Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях

Культура изобретательности отличается от культуры экономности. После нескольких лет существования компании PeaceWorks двое членов моей команды пришли ко мне высказать свое недовольство по ряду вопросов. И главная жалоба заключалась в том, что им не нравился постоянный контроль за бережливостью сотрудников. Например, они возмущались тем, что я настаивал, чтобы члены команды требовали от клиентов с дебиторской задолженностью оплатить все счета. Согласно моей теории, мы должны были выжать каждый пенни из любой ситуации, потому что нам очень нужны были деньги. Члены моей команды были не согласны с этим. Они утверждали, что 2 ч., проведенные в погоне за оплатой счета, который принесет компании 80 долларов, могли бы быть потрачены с большей пользой, например, за это время они могли бы найти новых клиентов.

Когда у компании появилось достаточно денег и нам больше не приходилось думать, чем мы будем платить заработную плату в текущем месяце, я начал переходить от бережливости к находчивости. После этого мы старались быть предприимчивыми, решая проблемы креативными методами. Мы до сих пор стараемся не тратить деньги бездумно, и так и получается благодаря членам команды, которые думают, как руководители. Разница между «тогда» и «сейчас» заключается в том, что мы теперь можем сами определять, в какую часть бизнеса мы будем инвестировать больше средств, а в какую – меньше.

Собственность и смелость

Собственность требует смелости. Она вообще требует очень многого. Конечно, если вы владелец, у вас больше преимуществ, чем у просто сотрудника компании или одного из инвесторов. Однако никто не отменял негативные аспекты такого положения. Вы несете ответственность перед самим собой (и перед другими, если в компании есть группа руководителей). Если что-то идет не так, вы отвечаете за все решения, включая формирование необходимых ресурсов – и финансовых, и трудовых, которые могут понадобиться, чтобы выйти из затруднительного положения. Эту деятельность можно сравнить с ездой по самым большим и страшным американским горкам в мире.

Однако, будучи владельцем и руководителем, вы также учитесь контролировать и прогнозировать обстоятельства. Мы поняли, какими ужасными последствиями может быть чревата невозможность отслеживать ситуацию, когда владельцы продукта в Австралии, который мы импортировали, решили изменить состав. Мы не осуществляли контроль производства и состава австралийского продукта и не могли ничего сделать против их решения. На будущее мы дали себе обещание никогда больше не передавать нашу судьбу в руки другой компании.

Как бы я ни хотел, чтобы производство батончиков KIND сразу было организовано в США, но вначале у нас не было достаточно ресурсов, поэтому мы делали заказы на их производство в Австралии. Я пытался убедить австралийского производителя вести дела в Соединенных Штатах, но он отказался. Производство в Австралии имело множество недостатков: австралийский доллар продолжал укрепляться, поэтому у нас были проблемы, связанные с обменом валюты, но что еще более существенно, следить за производственным процессом за границей было очень сложно. Однако через несколько лет, как только это стало возможным, мы организовали производство также и в США, а затем перевели туда производство полностью.

Мы с благоговением вспоминаем тот момент, когда батончики KIND стали производить только из натуральных продуктов и ничего не препятствовало этому. Наша одержимость решением проблем с ингредиентами и упаковкой подняла качество продукта до небывалой высоты, и это принесло свои плоды. Потребители могли почувствовать разницу.

Я часто оглядываюсь назад и искренне удивляюсь, как опрометчиво я выбрал этот путь, и мне становится страшно. Наверное, это как карабкаться на гору: смотреть вперед и делать маленькие шаги намного проще, чем смотреть в пропасть, когда уже находишься наверху. Возможно, я никогда не задумывался об этом, потому что начинал с миссии налаживания мира между Израилем и его арабскими соседями и не думал, что у меня есть какая-то другая возможность, кроме как убеждать других в том, во что я верил сам. Или же я так вел себя, потому что смотрел на своего отца. Возможно, в небольшой степени это было связано с моим детским опытом. Когда я, будучи ребенком, начал выступать с фокусами, меня научили не бояться выходить перед аудиторией.

Сначала я показывал фокусы родителям, потом родным братьям и сестрам, затем двоюродным братьям и сестрам, потом детям друзей семьи, которые уж точно не собирались меня щадить и могли сказать, где я прятал кролика во время представления. Это небольшое продвижение в сторону все более требовательной публики, я думаю, укрепляло мой характер в противостоянии нарастающему давлению.