Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях

В 2013 г. Starbucks решила изменить свою стратегию по продуктам питания. Они решили, что продукты под брендом Starbucks можно будет купить также в других розничных магазинах. Говард Шульц, генеральный директор Starbucks, был честен со мной, говоря, что, возможно, именно этот факт будет означать, что продукты KIND исчезнут из магазинов кофейни Starbucks. И хотя в то время эта компания занимала всего 5 % нашего бизнеса, они были важным стратегическим партнером. Я считал, что как расширение нашего сотрудничества, так и отказ от него, будут крайне существенны для компании. Это был образцовый ретейлер, с которым у нас были общие ценности. KIND еще никогда не теряла уже сформировавшееся партнерство, не говоря о таком важном.

В попытке повлиять на их намерения я попросил Говарда позволить нам обдумать еще парочку идей. Он согласился отправить к нам одного из своих доверенных руководителей – Джеффа Хэнсберри, чтобы мы могли в последний раз попытаться что-то придумать. Джефф должен был приехать к нам через две недели. Я чувствовал себя как перед экзаменом, когда мы с несколькими членами нашей команды интенсивно работали над разработкой нового продукта, который могли бы представить Джеффу. Итог встречи с ним означал либо новый этап в наших отношениях, либо их конец.

Наша команда провела не один мозговой штурм, чтобы найти креативные способы доказать Starbucks, что мы еще можем сотрудничать. Некоторые из моей команды были непреклонны и считали, что мы должны двигаться дальше и не привязываться к Starbucks. Я понимал их точку зрения, однако прежде чем сдаться, я хотел, чтобы моя команда и я сам смогли найти через философию «И» необычные идеи, которые отвечали бы целям обоих партнеров. Мы вложили всю нашу творческую энергию в презентацию, чтобы доказать Джеффу, что мы в течение еще многих лет можем оставаться верным и бесценным партнером для их компании.

После встречи Джефф сказал, что позвонит мне в течение недели, чтобы сообщить окончательное решение руководства Starbucks.

Глава десятая. Сопричастность и изобретательность

Построение культуры с неослабевающей силой

Это было весной 2013 г., в Нью-Йорке расцветали цветы. Я пообещал Мишель, что мы поедем в романтическое путешествие как раз перед рождением нашего четвертого ребенка, но у нас не было времени, и поэтому мы решили провести ночь в одном из отелей Манхэттена. Когда я заметил, что батончиков KIND не было в мини-баре номера, я сразу же позвонил менеджеру отеля, чтобы убедить его купить их, пока моя жена терпеливо ждала меня.

Ранним утром мне на мобильный телефон позвонил Джефф Хэнсберри.

«Ты не обидишься, если я отвечу? – спросил я Мишель. – Извини, этого звонка от Starbucks я очень ждал». Она улыбнулась и сказала, что все в порядке.

«Дэниэл, – сказал Джефф, – мы очень ценим вашу работу и креативность. Мы очень ценим вас. Но мы решили, что наши пути должны разойтись. У нас есть определенная цель, которую мы стараемся достичь». Он заверил меня, что наш выход из Starbucks будет плавным.

У меня встал ком в горле. Я набрал воздуха в легкие и поблагодарил Джеффа за звонок. Я сказал ему, что с компанией Starbucks было очень приятно работать, что я уважаю его решение и что наши двери всегда открыты для них, если они передумают. «Я по-прежнему уверен в том, что наше сотрудничество пойдет на пользу Starbucks».

Я положил трубку, посмотрел на Мишель и сказал ей, что мы больше не работаем со Starbucks. К концу нашего небольшого путешествия я был опечален плохими новостями. Мишель поехала домой к детям, а я отправился в офис.

В то время лишь 5 % нашей продукции шло для Starbucks. Но связь со Starbucks давала возможность говорить об этом открыто, а их бренд был связан с нашим: продукт премиального класса, высокого качества и с социальной ответственностью. Для нас это была очень серьезная потеря.

Как я должен был сообщить об этом своей команде? До этого момента все переговоры со Starbucks были строго конфиденциальны, и лишь небольшая группа членов команды знала, что стратегия Starbucks поменялась и теперь в своих кафе они хотят представлять только продукты тех компаний, в которых имеют долю.

По дороге в офис я позвонил Фреду Шофельду, члену правления, и поделился новостями. Он посоветовал не умалчивать ни о чем, а использовать эту новость, чтобы сплотить команду перед этой трудностью. Джон Лихай, наш президент, был того же мнения.