Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях

Как и любой владелец компании, чья жизнь тесно связана с работой, я работаю постоянно: в офисе и за его пределами, в выходные, ранним утром (и даже часто, когда другие еще спят). Однако после рождения моего сына я стараюсь ограничить время, которое провожу в офисе. Я ухожу с работы в 18.20, когда это возможно, поэтому могу поиграть с моими детьми и помочь уложить их спать. Конечно, после того как они заснули, я часто сажусь за компьютер дома, но для меня важно, что на первое место я ставлю время с ними и Мишель. Я не хочу видеть своих детей только на фотографиях на рабочем столе. Для меня семья – это все. Ради моей семьи я строю компанию KIND, и именно ради них я стараюсь сделать этот мир немного лучше.

Я пытаюсь понять, какой объем работы могут взять на себя члены команды KIND, чтобы это не мешало им в их семейной жизни. Я считаю, что это важнее личной выгоды. Мы не сможем сделать все возможное для общества, если детям не будут уделять достаточное количество времени, а родители будут разрываться между домом и работой.

Мы считаем, что члены нашей команды лучшие в своей сфере деятельности, и мы стараемся сделать так, чтобы они чувствовали себя счастливыми; благодаря этому наши сотрудники по-настоящему заинтересованы в своей работе. Например, одна из наших ключевых маркетологов решила уехать из Нью-Йорка из-за работы своего мужа. Ее роль в компании нельзя было заменить очень быстро, поэтому мы нашли для нее альтернативу, при которой она могла выполнять часть работы по телефону и периодически приезжать в офис. С ее согласия мы назначили ее вице-президентом шопер-маркетинга. Она выполняла свою работу удаленно и один раз в неделю приезжала для встречи с клиентами или руководством.

Похожая ситуация получилась с Дарией, исполнительным директором OneVoice, которая недавно родила ребенка. Она сообщила нам, что после возвращения из декретного отпуска она хотела бы иметь более гибкий график, который будет, естественно, сопряжен с меньшей ответственностью. Она ушла на должность директора социального предпринимательства в OneVoice, предварительно обучив человека на свое место.

Чем больше становится наше предприятие, тем сложнее соблюдать философию открытой коммуникации. Я не так близко знаком с каждым сотрудником, как раньше, и работаю против правила корпоративной Америки, которое гласит, что нужно держать все свои мысли при себе. Некоторые люди просто не верят, что я буду защищать их до последнего дня их работы. Меня всегда удручает, что этот страх заставляет их иногда преждевременно покидать нашу компанию.

Следование нашим принципам в управлении персоналом требует активного лидерства. Несколько лет назад у нас был член команды, качество работы которого заставило бы другие компании отказаться от сотрудничества с ним. Назовем его Эдмонд. Его было трудно направлять, и ему была в тягость межличностная динамика нашей команды. На заседаниях он всегда говорил что-то невнятное. Ему было непросто объяснить другим, в чем заключалась проделанная им работа. Он делал много ошибок в анализе данных.

Однако мы с Джоном не могли не признать, что Эдмонд был необычайно творческой личностью, которая способна находить решения проблем, не видимые для других. Он был хорошим человеком, и интересы компании стояли у него на первом месте. Наши принципы преданности обязывали нас найти ему роль, которая бы ему подходила.

Так как мы хотели оставить его в компании, Джон и я провели с ним долгий доверительный разговор. Затем мы продумали его переход на другую должность, которая позволяла бы ему задействовать свои сильные стороны, но не делала бы его ответственным за слишком сложные задания. И Эдмонд начал демонстрировать великолепные результаты. И он, и его менеджер внесли огромный вклад в развитие компании KIND.

Почему важны открытое общение и объективность, особенно когда что-то идет не так

Не у всякой истории счастливый конец. Если необходимо кого-то отпустить, лучше всего сделать этот процесс наименее болезненным. Недавно дороги нашей компании и одного из старших менеджеров разошлись, однако мы обеспечили ему короткий переходный период, в течение которого он, кроме всего прочего, имел возможность пользоваться рабочим телефоном. Мы должны были убедиться в том, что другие члены нашей команды знают, что мы уважаем этого бывшего сотрудника нашей компании и никоим образом не хотим принижать его.

Иногда ошибку совершает и руководство. Некоторое время назад у нас была сотрудница, назовем ее Эдвайна, которая проработала в компании несколько лет, однако все шло к ее увольнению. Она была крайне невнимательна к деталям, и ее промахи вредили нашему бизнесу. Менеджер Эдвайны объявил ей, что она уволена. К сожалению, менеджер сразу же выставил ее из здания, пронеся ее вещи на виду у всего офиса. Ее коллеги увидели это и тут же поняли, в чем дело. А ведь именно таких деморализующих, драматических уходов мы всегда хотели избежать.