Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях

Как альтернатива собеседованиям, о которых не знает руководство, и неожиданным увольнениям требуется культура, которая приветствует интересы и цели членов команды, при которой сотрудников не наказывают, а призывают открыто обсуждать их карьерные возможности с менеджерами. Члены команды должны иметь реальные представления о своих возможностях. Руководители должны быть друзьями и наставниками для тех, кто к ним обратился, они должны обдумывать, как помочь каждому сотруднику добиться успехов в организации.

В результате мы делаем намного больше, чем большинство других организаций при принятии на работу. Члены команды развивают свои компетенции и улучшают свою позицию намного быстрее, существует много возможностей для продвижения, и компания в целом также растет быстрее и более органично.

Конечно, это не идеальная система, и не каждый член команды принимает ее. Довольно сложно в этом смысле добиться от сотрудников руководящего звена с большим опытом в «реальном» мире следовать философии KIND. Руководящий персонал, который присоединяется к нам из других компаний, сначала довольно скептически относится к этой философии. Но мы создали моральный идеал, который для большинства имеет значение, и гордимся нашими членами команды, не важно, остаются они с нами или отправляются покорять новые вершины.

Лестница помощи

Для того чтобы доверять друг другу, а также мотивировать членов вашей команды, необходимо обучать их новым навыкам или повышать их квалификацию, продвигать их внутри компании, но при этом следить за тем, чтобы при увеличении команды не страдала компетентность сотрудников. Принимая на работу своих помощников, я стараюсь донести до них, что у меня за плечами многолетний опыт работы. Новые ассистенты имеют огромное желание выделиться, но им не терпится вырасти. Поэтому я стараюсь научить их как можно большему, чтобы они затем могли взять на себя большую ответственность в KIND. Однако я могу сделать это, если они обучат человека на свое место, чтобы обеспечить плавный переход, который не требовал бы от меня обучения нового помощника тому, что он должен знать обо мне и моей работе.

Возьмем, к примеру, карьеру моих ассистентов. У меня была ассистентка Дария Шайх, которой более интересна была социополитическая работа в компании OneVoice. Она пришла ко мне и сказала, что хочет перейти в компанию OneVoice. Мы нашли для нее там свободное место. Конечно, в течение следующих нескольких месяцев она нашла, обучила и поставила на свое место человека. Дария осталась в OneVoice, получила несколько повышений, а через десять лет стала исполнительным директором.

Себе на замену Дария нашла Ким Уолкер. Через несколько лет Ким решила поступать в докторантуру, и она сообщила мне об этом за год. Я написал для нее рекомендательное письмо. Перед своим поступлением она обучила Адеену Шлюссель (сейчас Коэн). Таким образом, Ким не только приобрела навык обучения и управления, но и смогла добавить к своему резюме еще одну строчку.

Адеена оставалась моим ассистентом два года, затем она стала смотреть на другие возможности внутри компании KIND. Она хотела продвигать нашу социальную миссию, которой занималась наша команда по маркетингу. Когда Адеене предложили работу в продвижении философии KIND Movement, она нашла в качестве своей замены Юлиану Сторч. Адеена гарантировала, что она в течение нескольких месяцев будет работать с Юлианой, поэтому, когда Юлиана начала работать, изменение было незаметным, переход был очень плавным, и мне не пришлось обучать ее. Так как Адеена работала в том же здании, Юлиана легко могла дойти до нее, чтобы посоветоваться с ней по делам, которые были начаты до ее прихода.

Несмотря на то что Юлиана только недавно окончила колледж, она справлялась со своей работой ассистента, хотя требования к нашему управляющему кабинету росли с геометрической прогрессией. Спустя полтора года после ее прихода стало понятно, что она принесет бо́льшую пользу, если расширить ее полномочия. Мы создали для нее новое место начальника секретариата. Это позволило ей нанять на работу Ребекку Хальперн в качестве ассистента. Круг полномочий Юлианы постоянно рос, так как она брала на себя все больше задач. Это помогло ей быстро подняться по карьерной лестнице, в это же время мы начали инвестировать в профессиональный рост Ребекки. Если бы у нас была другая культура или практика по набору новых членов команды в KIND, мне бы каждый раз приходилось начинать сначала, когда у нас уходил ассистент, и, несомненно, я бы тратил много времени, отвлекаясь от своей основной деятельности. Это также делает нашу компанию сильнее, и это также большая заслуга преемственности, что все эти люди остались с KIND.

Комбинирование работы и отдыха в стиле KIND