Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях

Мой опыт доказывает, что в пищевой промышленности в своем подавляющем большинстве работают хорошие люди, которые хотят сделать все правильно. Большие компании, как правило, придерживаются строгих стандартов производства, потому что их деятельность у всех на виду и они не хотят навлекать на себя проблемы. Однако иногда руководители в разгар конкурентной борьбы ощущают непреодолимое желание выделиться из толпы любой ценой, поэтому переступают границы дозволенного и больше кричат о пользе своей продукции, вместо того чтобы сделать ее таковой на самом деле. В результате рано или поздно покупатели теряют к ним доверие.

Все компании – равно как и все люди – ошибаются. Однако важно брать на себя ответственность за любые ошибки и стараться сделать все возможное, чтобы исправить их и не допускать совершения в будущем. Мы допустили промах, когда впервые представили продукцию с темным шоколадом. Мы не знали тогда, что если употребляем слово «шоколад» в названии продукции, то согласно правилам Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов необходимо, чтобы наш продукт содержал какао-массу или масло какао наряду с какао-порошком, который мы использовали. Мы получили тогда письмо от нашего покупателя, который указал нам на эту ошибку. Мы изучили вопрос и поняли, что наш покупатель прав. Мы, исходя из правил, быстро изменили название продукции и не забыли поблагодарить человека, который обратил наше внимание на этот промах.

Транспарентность и честность на рынке

Считается, что в бизнесе нужно оставаться объективным и лишенным эмоций. Я считаю, что это довольно сложно. Я могу чувствовать себя спокойно, лишь когда уверен в своей честности и честности моего бизнеса. Я считаю, что глупо и неразумно ориентироваться только на краткосрочную выгоду от своей деятельности. Просто необходимо создать культуру ценностей, которая гарантирует настоящую преданность со стороны и команды, и поставщиков, если мы будем оправдывать их ожидания, они ответят нам тем же. Мы обретем хорошую репутацию, и это поможет нашей команде в долгосрочной перспективе.

Если кто-то ущемляет нашу торговую марку и создает трудности на рынке, мы не даем себя обидеть, потому что считаем, что это несправедливое отношение к нам и потребителю. Когда наш бренд стал известным, мы, к большому сожалению, столкнулись с десятками попыток копировать наш дизайн и даже торговое имя KIND. Нам пришлось потратить миллионы долларов в попытке защитить наш бренд. Однако нам важна не только справедливость, но и осознание того, что мы контролируем наше будущее. Мы можем до бесконечности твердить о своей верности чему-то, но если потребителей обманом убедили в том, что наш продукт – это плохая и некачественная подделка, они будут ассоциировать этот продукт с нами.

В отношениях с нашими поставщиками и стратегическими партнерами мы также придерживаемся непоколебимых правил верности и честности. Мы не только делимся с ними большим количеством информации, но и фактически консультируемся по стратегическим решениям, которые затронут их, в особенности если мы совершим ошибку. Мы хотим, чтобы наши поставщики и партнеры были в курсе наших изменений, и стараемся поэтапно их внедрять, чтобы минимизировать негативное влияние на них. И это не потому, что мы хотим казаться святыми. Мы знаем, что такое поведение будет оценено ими, и они так же будут вести себя по отношению к нам.

Мы осторожно и тщательно ведем переговоры, но часто удивляем поставщиков различных услуг неожиданными премиями, когда результаты их работы превосходят наши ожидания. Мы работали с консультантом из Денвера по вопросу об индивидуальном повышении качества продукта. Он оказал нам просто огромную помощь, поэтому получил от нас бонус, который был больше, чем весь гонорар по договору. Ему больше не приходилось волноваться за то, чтобы обсуждать с нами условия сделки, он знал, что мы выполним свои условия честно и не поскупимся, и это одна из причин высокой продуктивности нашей совместной работы.

Примером того, насколько открыто должен вести себя управляющий, был мой отец. Когда мне было около 13 лет, я поехал с ним в командировку в город Ларедо, Техас. В отеле мне стало скучно, поэтому я зашел на склад неподалеку, нашел там вилочный погрузчик и стал ездить на нем вокруг здания. Я ехал все быстрее и быстрее, делая резкие повороты. В конце концов я не справился с управлением и врезался в опору с телевизионным оборудованием.

Наказанием для меня стал взрослый разговор с отцом. Он открыто сказал о своих ожиданиях и разочаровании. Возможно, было проще отругать меня, или отправить назад в номер отеля, или запретить смотреть телевизор, но он пошел по другому пути. Он заставил меня осознать свои ошибки, больше анализировать поступки, вести себя как взрослый и брать на себя ответственность. Мне было так стыдно, что я подвел его, что я старался вести себя как взрослый, по крайней мере до конца дня.