Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях

KIND постепенно превращалась из небольшой команды целеустремленных, трудолюбивых универсалов, которые выполняли несколько функций одновременно, в большую профессиональную организацию, в которой работают настоящие специалисты. Они могли приходить в компанию извне, а могли быть воспитаны внутри нее, получив возможность развиваться в наиболее интересной для них области. К примеру, Родриго Сулоага, в настоящий момент глава отдела по разработке новых продуктов в KIND, когда-то представлял весь отдел маркетинга, отвечал за интернет-торговлю и брендовое законодательство, а сейчас всю эту работу выполняют более 300 сотрудников.

Вместе с ростом компании эволюционировала и моя роль в ней. Когда-то я был и основателем, и лидером, и продавцом, и упаковщиком, и поставщиком, и бухгалтером, но теперь я должен ограничить свое участие и наделить свою команду полномочиями принимать важные решения. Теперь моя главнейшая роль в KIND – формировать взгляды 500 сотрудников компании, вдохновлять их и беседовать с ними, то есть воспитывать в них культуру, создателем которой я являюсь. Лучший способ для меня повлиять на курс компании – передавать членам нашей команды ее ключевые ценности и сопряженный с ними образ мыслей.

Действительно, утром до начала наших секретных презентаций и открытия выставки я собрал всех наших участвующих в этом мероприятии 40 сотрудников и постарался еще раз объяснить им всю важность наших ценностей. Некоторые уже давно работали в компании, некоторые только что пришли на работу. Мы стояли перед черными витринами, в которых были наши продукты, мы все были одеты в одежду с логотипом KIND, и я напомнил своей команде, что нужно быть скромными, но стойкими.

«С любым клиентом нужно обращаться так, будто он представляет самую большую компанию в стране, к каждому нужно относиться уважительно, почтительно и каждого заряжать нашей энергетикой», – сказал я. Так как наши продукты «сами продают себя», я призвал команду не пропускать ни одного проходящего мимо нашей экспозиции посетителя и стараться рассказать ему о продукции KIND.

Чтобы сохранить предпринимательский дух, вам нужно создать культуру, в которой каждый понимает, что любой заказ, не важно – крупный или мелкий, любая операция, любой момент определяют настоящее и будущее вашей компании. Пройдет время, прежде чем вы осознаете, что момент, когда вы сидели и равнодушно смотрели в спины проходящим мимо потенциальным потребителям, был тем самым ключевым моментом, когда вы сделали первый шаг на пути к тому, чтобы стать посредственностью.

Если вам удастся заставить свою команду осознать, что каждый их шаг имеет огромное значение, значит, вам можно немного отойти в сторону и уступить им пульт управления.

Как убедиться, что моя команда мне доверяет

Когда я разговаривал со своими сотрудниками перед началом выставки, я вдруг понял, что некоторые из них видят меня впервые. Когда нас было всего 15 человек, каждый из них хорошо знал меня, я всегда говорил то, что я думаю, нередко конструктивно критиковал. Однако когда я встречаюсь с членом команды впервые, и, возможно, он или она не увидит меня в течение ближайших шести месяцев или целого года, то я понимаю, что должен быть крайне осторожен в общении, чтобы эта первая встреча с генеральным директором не стала пугающей или демотивирующей. Это против моего характера, но до тех пор пока я как следует не познакомлюсь с членом команды, я передаю всю конструктивную критику главе его отдела, и она может в соответствующем контексте стать частью общего обзора. Возможно, это не самый эффективный способ, однако в то же время он позволяет руководителям отделов по-настоящему управлять своими командами.

Когда мы начали расти, я также осознал, как важно доверие между мной и членами руководящего состава компании. Если они знают, что я предан им и хочу, чтобы они добились успеха, то они не будут бояться возражать мне и высказывать свое мнение, и также не будут обижаться, если я буду спорить с ними, когда я с чем-то не согласен. Если сотрудники большой компании не верят, что их генеральный директор (или человек, перед которым они отчитываются) готов вступить с ними в диалог, приветствует и ценит критику и свежие мнения, то они боятся рисковать, делать ошибки или противостоять политике, с которой не согласны. Это может стать причиной атмосферы запугивания, когда люди остерегаются открыто высказывать свое мнение. При отсутствии доверия они могут чувствовать себя уязвимыми и незащищенными, если мнение руководителя не совпадает с их мнением.