Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях

У нас с Джоном Лихаем показательные взаимоотношения, потому что мы знаем, что стоим друг за друга горой. Мы также четко представляем свои роли и обязанности: он управляет буднями компании, я охраняю бренд. Мы можем спорить по каким-то вопросам, но никогда не воспринимаем это как личный вызов. В тех случаях, когда мне не удавалось выстроить подобные отношения с другими сотрудниками, или когда какой-то член команды считал, что должен соревноваться со мной, или не чувствовал, что я стою за него, страдала наша продуктивность, – и все из-за недостатка доверия.

Просить совета и прислушиваться к нему

На групповых встречах мой инстинкт и моя личность рвутся вперед – руководить, быть первым. У меня есть тенденция говорить больше всех на таких встречах. В настоящий момент я работаю над своим умением вовремя отойти в сторону, чтобы позволить моей команде высказать свое мнение. Крайне важно научиться управлять своей силой и личностью. Пока вы не создадите определенное пустое пространство, ваша команда не сможет его заполнить. Особенно на таких групповых встречах я с грустью замечаю, что стоит мне высказать свою точку зрения на проблему, как некоторые сотрудники сразу сдают позицию и не хотят вступать со мной в полемику. Поэтому в большинстве случаев я стараюсь сначала выслушать все мнения, а потом говорить свое, кроме того, я люблю выступать в роли «адвоката дьявола», чтобы убедиться в том, что мы рассмотрели вопрос со всех сторон.

Я не всегда прав, и мне нужны советчики. Особенно в отрасли пищевой промышленности важно помнить, что вы не всегда должны создавать продукты, которые только вам по вкусу. Это правило распространяется и на другие сферы; не стоит считать себя одного главной фокус-группой.

Когда я начинал с PeaceWorks, передо мной стоял выбор – какие именно из средиземноморских соусов закупить. Я был влюблен в пасту из сушеных томатов, которая воодушевила меня на открытие бизнеса, и мне нравилась тапенада из оливок, которую мне прислал для пробы мой израильский производитель Йоель. Однако в песто я не был так уверен. Мне было 25, я не был гурманом. В то время мне казалось, что песто на вкус напоминает траву. Йоель умолял меня закупить песто, и в конце концов я импортировал 500 ящиков пасты из сушеных томатов, 500 ящиков тапенады и 100 ящиков песто, чтобы не обижать его.

Очевидно, чувство рынка у Йоеля было гораздо лучше, чем мое, потому что песто был фаворитом покупателей и обошел по продажам и томатную пасту, и тапенаду в соотношении четыре к одному. Эта история стала для меня уроком – важно не только прислушиваться к своему мнению и доверять своему вкусу, нужно также искать поддержки у других.

Примерно в то же самое время я понял, что мне нужна помощь более опытных руководителей. Я собирался открыть бизнес в мире, которого не знал, поэтому решил собрать группу консультантов, которым мог бы довериться и которые направили бы меня в нужную сторону. Мне необходимы были разумные советники. Этот консультативный совет не имел ни фидуциарных, ни правовых обязанностей (компании с ограниченной ответственностью и небольшие частные корпорации не обязаны иметь совет независимых директоров); их работа заключалась единственно в том, чтобы помочь мне определить мою стратегию в решающих моментах. У меня не было денег, чтобы заплатить им, и изначально они согласились помогать мне только потому, что верили в мою миротворческую миссию на Ближнем Востоке. Я хотел вознаградить их, поэтому дал каждому из них определенное количество акций. Некоторым из них, кто впоследствии решил реализовать их, акции принесли неплохие деньги, однако в то время не было никакой гарантии, что их когда-либо можно будет продать.

Создавая консультативный совет, я хорошенько подумал о тех сферах, в которых мне может понадобиться помощь. Мне нужен был специалист по праву, стратегии, гуру из пищевой промышленности, профессионал в вопросах финансов и др. Я также попросил своего отца стать членом совета. Кроме того, что у него был предпринимательский опыт, он оказал мне огромную моральную поддержку. Он был тот, кто всегда был со мной.

Я ушел и из юридической фирмы Sullivan & Cromwell, и из консалтинговой фирмы McKinsey & Company, но не стал сжигать за собой мосты, поэтому Ричард Уровски из Sullivan & Cromwell и Жак Антеби из McKinsey согласились стать моими советниками. С того момента я пытался прыгнуть выше своей головы, стараясь уговорить мудрых людей помочь мне. Череда счастливых случайностей привела меня к Бену Коэну, основателю Ben & Jerry’s – успешной крупной компании по производству мороженого со штаб-квартирой в Вермонте.