Социальная психология в организациях. Инновационный тренинг

Организационная культура – это неформальный общий способ восприятия жизни в организации, который влияет на то, что сотрудники организации думают о самих себе и своей работе. Организационную культуру можно рассматривать как набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются большинством членов организации. Это описательный термин и он не несет в себе оценочности (как, например, удовлетворенность работой или социально-психологический климат). В рамках одной организации может существовать доминантная культура (отражает общие, ключевые ценности большинства членов организации) и ряд субкультур (отражает специфические проблемы и ситуации, например, региональные, особенности департамента и т. д.). По Э. Шейну (1992) существует 4 уровня организационной культуры:

1. Артефакты – самые заметные и очевидные элементы организационной культуры, наблюдаемые, физические ее аспекты (материальные объекты, являющиеся символами – общие открытые помещения, праздники, расположение кабинетов, архитектура, лозунги, рассказы, мифы, герои, ритуалы, обряды и церемонии). Это основной способ, которым культурные нормы и ценности передаются от одного сотрудника к другому.

2. Поддерживаемые ценности – заявленные общие ценности и принципы, к которым стремится руководство – миссия, цели, идеалы. Миссия – публично изложенные ценности и убеждения организации. Несмотря на их кажущуяся открытость они не всегда проявляются в организационном поведении (например, деятельность политических организаций).

3. Подлинные ценности. Это все то, что проявляется в реальном поведении сотрудников организации, становится их реальными убеждениями.

4. Основные скрытые убеждения. Это самый глубокий уровень организационной культуры – неосознанные ценности и убеждения, которые субъективно воспринимаются сотрудниками организации как единственно правильное понимание жизни.

Цель организационной культуры – вызвать такое поведение сотрудников, которое способствует достижению целей организации. Исторически большинство организационных культур носили неявный характер, сейчас же явный характер организационных культур связан с активным менеджментом. Дисфункцией сложившейся организационной культуры можно считать сопротивление переменам ее сотрудников, а также конфликт между доминантной культурой и субкультурами.

Типы ОК (Ф. Трампенарс): «семья» (патерналистская модель), «Эйфелева башня» (классическая бюрократическая система), «Управляемая ракета» (безличное управление, направленное на задание) и «Инкубатор» (высокотехнологические организации). Р. Харрисон, а вслед за ним и Ч. Хэнди выделяют культуры, ориентированные на власть, на людей, на задачу и на роль. По Р. Куинну и Т. Камерону существуют четыре типа организационной культуры: клановая, иерархическая, адхократическая и рыночная, которые могут быть измерены и подвергнуты коррекции. Культуры организаций в пределах одной страны меньше различаются между собой, чем культуры организаций различных стран. Для России стабильно для большинства организаций характерно предпочтение сочетания клановой и иерархической культур, отрицание рыночной и адхократической.

Наряду с бюрократической и иерархической организационной культурой распространенной и поддерживаемой со стороны работников и руководства считается патерналистская (клановая) ее модель. Патернализм – это практика управления или контролирования людей путем обеспечения их потребностей, но без предоставления им ответственности за что-либо. Это рассмотрение организации в качестве «семьи», одного из типов эффективной организационной культуры. Западные модели – это, например, заводы Форда, восточные – организационные системы Советского Союза, России, Японии, Индии, Сингапура, Южной Кореи. В Европе патерналистские модели организационной культуры развиваются во Франции, Бельгии, Греции, Италии, Испании.

Стабильность ОК может быть очень высокой, трансформация ее, по западным данным, может занимать от 5 до 10 лет. Изменения организационной культуры активно происходят: 1) в период серьезного кризиса (финансовые потери, конкуренция, потеря основного клиента и т. д.); 2) при смене руководителя (новое лидерство – новые ценности, роль руководителя – определяющая в ее формировании). Изменения культуры проще происходят в «молодых» организациях, а также в организациях с небольшой численностью персонала.

Для того, чтобы изменить организационную культуру, надо:

1. сделать поведение топ-менеджеров позитивной моделью, задающей тон переменам;

2. создать новые истории, символы, ритуалы и заменить ими существующие ранее;

3. поощрять, поддерживать и продвигать тех сотрудников, которые демонстрируют новые ценности;

4. изменить систему вознаграждения так, чтобы она поощряла принятие нового набора ценностей;

5. произвести замену неписанных норм формальными правилами;