Читаем Социальное предпринимательство в России и в мире: практика и исследования полностью

• быть зарегистрированным как юридическое лицо в стране, где осуществляется его деятельность;

• иметь в активе по крайней мере 1 год финансового аудита;

• быть представленным на рынке MIX (www.mixmarket.org) [28] (предпочтительно).

В настоящее время насчитывается 124 партнерских МФИ из 57 стран мира. [29]

Эти меры направлены на повышение надежности региональных МФИ, выступающих партнерами Kiva. При этом организаторы стараются быть максимально честными со своими пользователями и не скрывают вероятности недобросовестного отношения некоторых МФИ к выполнению обязательств перед кредиторами. Имели место случаи, когда партнеры завышали долю выплаченных кредитов, брали кредиты на подставные имена, не выдавали их конечным получателям и придумывали истории микропредпринимателей. К чести создателей Kiva, они открыто говорят о таких случаях, и перечисленные выше условия «фильтрации» партнерских МФИ — один из способов недопущения таких ситуаций.

Добросовестность работы партнерских МФИ, предварительное финансирование заемщиков этими организациями до того, как на сайте Kiva для заемщиков соберутся искомые средства, наличие платы, взимаемой с заемщиков МФИ, которая может выглядеть необоснованной, вызывают много вопросов и являются уязвимым местом в работе Kiva. Несмотря на это, у Kiva гораздо больше сторонников, чем критиков. Попытка обсудить теневые стороны работы Kiva и прежде всего фактическую нереализуемость принципа кредитования «от человека к человеку», который на первых порах компанией декларировался, вызвал взрыв обсуждения в блогах и СМИ, но при этом подтвердил преимущественное доверие пользователей-кредиторов к этой организации. [30] Критики признавали, что на подготовку профиля потенциального заемщика для сайта Kiva, а затем на сбор средств кредиторов при помощи платформы Kiva проходит немало времени, поэтому предварительное кредитование нуждающегося в займе предпринимателя местным МФИ оправданно, так же как и то, что издержки, которые в процессе обслуживания кредита и взаимодействия с Kiva несут МФИ, логично возложить на заемщика.

Однако, во-первых, это создает объективный зазор между условиями кредитования, которые формулирует для кредиторов Kiva («от человека к человеку», снижение бедности), и фактической работой с заемщиками, которую ведут МФИ, насчитывая подчас немалый процент, и т. п. Отсюда и сложность в исключениях единичных злоупотреблений. Во-вторых, в большинстве случаев к моменту сбора средств от кредиторов предварительное кредитование выбранного ими конкретного человека уже произошло. Таким образом, деньги кредиторов фактически поступают в общий котел того или иного регионального МФИ, в то время как размещенные на сайте профили заемщиков, несмотря на все разъяснения Kiva, могут создавать у кредиторов иллюзию кредитования прямого действия. На это у руководителей Kiva есть свои резоны. Первый и самый главный — технический. Они сознательно ушли от посткредитования к предварительному кредитованию через МФИ, так как критичным является время, которое проходит от сбора, перевода и размещения информации о заемщике на сайте, а затем сбора средств для него до их получения, от чего страдают сами заемщики, потому что часто не имеют других источников поступления средств. У президента Kiva Премала Шаха (Premal Shah) есть и свои аргументы. Основная трудность микрокредитования, по его мнению, состоит в том, чтобы привлечь человека, который хочет дать взаймы 25 долл., и предложить ему простой путь участия в микрофинансировании, что и делает организация. Более того, речь идет о приближении людей, готовых помочь, к тем, кто нуждается, и в этом Kiva не откажешь. Шах уверен, что первоначальная идея Kiva — кредитование по принципу «от человека к человеку» — в конце концов будет реализована организацией. Это случится тогда, когда в развивающемся мире для получения кредита и осуществления платежей будет достаточно мобильного телефона [Strom, 2009].

Energeia («Энергейя») — некоммерческая электростанция для финансирования социальных проектов (Чехия)

Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Управление отделом продаж
Управление отделом продаж

Ваши товары плохо продаются? Растут затраты? Падает прибыль?Все это – симптомы неправильной организации отдела продаж. Книга «Управление отделом продаж» научит вас спланировать структуру отдела продаж, организовать работу сотрудников, проконтролировать затраты отдела продаж.Первая часть книги посвящена процессам купли-продажи и методам прогнозирования продаж – эти знания помогут вам спланировать максимально эффективную структуру отдела продаж.Но никакая структура не может работать без людей. Фирмы тратят огромные средства на отбор, подготовку и обучение продавцов. Почему же эти вложения не всегда приводят к росту продаж? Вторая часть книги научит вас отбирать сотрудников, правильно обучать их и надлежащим образом мотивировать.Однако сама по себе структура сбыта и эффективные сотрудники никогда не обеспечат высокую прибыль, если не контролируются издержки. Анализу затрат и результативности работы отдела продаж посвящена третья часть книги.Прочитав книгу «Управление отделом продаж», вы получите все необходимые знания для создания максимально эффективной структуры отдела продаж, организации и контроля сбыта.

Грэг У. Маршалл , Константин Николаевич Петров , Марк У. Джонстон

Деловая литература / Экономика