Современная организация: персонал и технологии

Проводить аттестацию работников – дело уже привычное для многих организаций, но обычно всё проводится по старинке, как и 50 или 100 лет назад. Начальники пишут (по единому для всех шаблону) характеристики на подчиненных; потом собирается комиссия опять же, из числа начальников и решает (обычно – простым голосованием, весьма субъективно, чаще всего – по настроению главного начальника), кто работает хорошо, а кто – не очень. Лучшие работники остаются обычно в тени, заслоняемые лизоблюдами и стукачами, которые знают, как сделать начальству приятное, и потому легко шагают по карьерной лестнице.

Результаты такой аттестации на всеобще обозрение не выставляются и благополучно погребаются в грудах ненужных бумаг новоиспеченными «передовиками производства» и «флагманами подразделения». Возможно, это и соответствует русскому национальному характеру (основанному, якобы, на общинно-домостроевском мировоззрении, что весьма спорно). Только такой метод не дает никакой пользы, возбуждая в работниках неприязнь к начальству и порождая сомнения в правильном выборе организации. Что можно использовать из современных технологий, чтобы изменить такую пессимистичную картину?

Самый простой вариант – перед аттестацией пропустить всех работников, без исключения (от дворника до директора), через батарею из трех тестов, выбрав из упоминавшихся выше тестов в главе «Подбор персонала». Например, можно периодически (не чаще 1 раза в год) пропускать работников через ПДТ-174, который позволяет составить психологический профиль и даже выявить некоторые антиобщественные наклонности (наркомания, алкоголизм и прочее), всё зависит от профессионального уровня психолога, проводящего тестирование. Такой тест покажет при сравнении с предыдущими результатами (если ПДТ-174 применялся ранее) изменения модели психики каждого работника (повышение-понижение общего тонуса и прочих параметров), что позволит предупредить возникновение конфликтов в коллективе (часто причиной выступает конкретный работник) кадровой перестановкой (или даже увольнением виновного работника) на основе полученных результатов дополнительных тестов и опросников.

Отношения в коллективе всегда определяются тем нравственным климатом, который задается моралью руководителей. Отследить, как меняются отношения в каждом подразделении за год или менее (при необходимости) вполне возможно с помощью специализированных методик социальных исследований. О них также упоминалось в первом разделе, но можно выделить в особую группу «ролевые» тесты и опросники, которые предлагают работнику поиграть в различные «ситуации», чаще всего моделируемые с помощью графики (наподобие комиксов). Тут нужно очень тщательно подбирать тесты (а лучше адаптировать к каждой конкретной организации), ведь многие из них являются калькой с зарубежных аналогов, без учета нашей действительности (наших обычаев, традиций и моральных ценностей).

Для того, чтобы заметить изменение профессионального уровня работника полезно периодически использовать тесты (опросники) для профессионального отбора. Даже простенькая «Карта интересов» может при ежегодном использовании дать картину изменений в профессиональных предпочтениях и навыках, отразить сдвиг деловых отношений в коллективе (в лучшую или, не дай Бог, в худшую сторону). Есть очень хорошие тесты, которые вкупе с датчиками и возможностями современного компьютера легко позволяют выявить и физиологические (возрастные) изменения, если это требует характер деятельности работников (например, для диспетчеров сервисной службы или операторов Call-центра).

Профессиональные качества каждого работника на аттестации для объективности необходимо оценивать с двух позиций: с точки зрения непосредственного начальника и с точки зрения коллег в подразделении. Для этого также существуют наработанные методики (или их можно создавать специально для каждой организации), в самом простом варианте – проведение опроса методом анкетирования (одна анкета для руководителя подразделения, другая – для коллег; содержание анкет и шкала оценки должны быть сходны, различие может быть только в формулировке вопросов, не искажающей общий смысл).

Таким образом, за месяц-другой тщательно спланированной кампании по аттестации персонала можно пропустить через пару компьютеров кадровой службы (или через десяток рабочих мест компьютерного класса, используемого также в качестве учебного) несколько сотен работников. И представить на рассмотрение аттестационной комиссии сводную ведомость, в которой каждый сотрудник будет иметь оценки по нескольким позициям (психологические изменения, роль в коллективе, профессиональные склонности, оценка деятельности за период со стороны коллег и начальства). На основании такой информации членам комиссии трудно будет оценить работника необъективно. Тем более, что результаты тестов обязательно предоставляются самому работнику (не для всеобщего обсуждения, а для личного потребления), это обязательное условие любого психолого-социального тестирования.