Создан для продажи. Как построить бизнес, который сможет процветать без вас

Журналы стоят недорого по сравнению с подпиской, которую аналитические фирмы, такие как Frost & Sullivan или IDC, продают своим клиентам и которая может достигать сотен тысяч долларов, что делает эти компании более ценными, чем их конкуренты, предлагающие консалтинг на основе проектов на разовой основе.

№ 3. ПРОДАВАЕМЫЕ ПОДПИСКИ С ПЛАТФОРМОЙ – BLOOMBERG TERMINAL[10]

Когда клиенты делают инвестиции, чтобы вести с вами бизнес, они становятся преданными. Если они покупают по модели подписки, у вас будет один из самых ценных бизнесов в вашей отрасли.

Трейдеры и банкиры клянутся своим терминалом Bloomberg. Ведь они должны сначала купить или арендовать терминал и только потом подписаться на финансовую информацию Bloomberg. Наличие клиентов, преданных собственной платформе, позволило Майклу Блумбергу создать ценную компанию.

№ 2. АВТОМАТИЧЕСКИ ПРОДЛЕВАЕМЫЕ ПОДПИСКИ – ХРАНИЛИЩЕ ДОКУМЕНТОВ

Когда вы храните документацию в компании Iron Mountain, с вас ежемесячно взимается плата до тех пор, пока вы не попросите уничтожить ваши документы или не согласитесь забрать их. В отличие от подписки на журнал, для которой вы должны принять сознательное решение, Iron Mountain просто выставляет вам счет, пока вы не отмените подписку.

Компания отслеживает число отмен подписки с точностью до запятой и может прогнозировать свои доходы далеко наперед, поэтому это такая ценная компания.

№ 1. КОНТРАКТЫ – БЕСПРОВОДНЫЕ ТЕЛЕФОНЫ

Единственное, что может быть более ценным, чем подписка с автоматическим продлением, – это контракт на определенный срок.

Как бы мы ни ненавидели свою зависимость от них, компании беспроводной связи овладели искусством постоянного дохода. Многие из них предоставляют своим клиентам бесплатные телефоны при заключении двух- или трехлетнего контракта на полное обслуживание.

* * *

По мере того как вы поднимаетесь по иерархии повторяющихся доходов, стоимость вашего бизнеса будет расти.

Как только вы определите, чему можно научить сотрудников, что ценят ваши клиенты и что им нужно чаще всего, опишите процесс предоставления этого типа продукта или услуги. Вы помните, как Тед помог Алексу определить и записать метод «Пять шагов к созданию лого». Как и объяснял Гордон, опишите каждый из этапов, чтобы вы могли повторять модель каждый раз одинаково. Это станет основой вашей инструкции по предоставлению продукта или услуги. По возможности используйте примеры и шаблоны для заполнения. Это поможет убедиться, что ваши инструкции достаточно конкретны, чтобы кто-то мог следовать им самостоятельно. Проверьте свою схему попросив команду или одного сотрудника предоставить услугу без вашего участия. Чтобы правильно составить инструкцию, потребуется время и терпение. Готовьтесь к большому количеству черновых вариантов.

Далее дайте название своему масштабируемому продукту или услуге. Название вашего предложения дает вам право собственности на него и помогает отличить от предложений потенциальных конкурентов. Как только вы станете владельцем чего-то уникального, сможете перейти от предоставления услуги или продукта на условиях клиента к тому, что сами будете определять условия. Если ваш товар или услуга не являются типовыми, клиенты не смогут сравнить вашу цену с ценами других. Вместо этого назовите свое предложение, а также опишите все шаги, которые вы предпринимаете для его реализации, чтобы дифференцировать свое предложение и установить его цену и условия оплаты.

После того как вы придумаете отличное название, напишите краткое описание особенностей и соответствующих преимуществ каждого этапа производства вашего предложения. Переработайте все ваши средства коммуникации с клиентами (например веб-сайт, брошюры), чтобы ваш процесс был везде описан единообразно.

Уроки из реального опыта

Раньше я владел бизнесом по оказанию маркетинговых услуг, который проводил фокус-группы. Вы знаете, как это происходит: клиенты потягивают пиво по одну сторону одностороннего зеркала, а восемь незадачливых респондентов по другую дают свои отзывы о продукте, который хочет продать клиент.

Раньше фокус-группы были отличным бизнесом. Аренда помещения и оплата респондентов обходились примерно в 2500$ на группу. Мы брали 6000$ за каждую и получали кругленькую сумму в 3500$, или примерно 58 %, валовой прибыли. Я говорю «раньше это был отличный бизнес», потому что, когда другие компании поняли прибыльность фокус-групп, конкуренция возросла, что привело к снижению цен. Хуже того, клиенты начали публиковать запросы на проведение фокус-групп.