Оглядываясь назад, можно сказать, что дело было не в том, что я был суперзвездой продаж или моя команда состояла из неудачников. Просто я потратил больше времени на изучение профессии исследователя рынка, чем они. Как и большинство владельцев бизнеса, на ранних этапах я занимался черной работой, поэтому выполнял всевозможные исследовательские проекты и совершал множество ошибок. Исходя из этого я создал базу для понимания того, что работает, а что – нет. Когда я занимался продажами, подсознательно полагался на семилетний опыт маркетинговых исследований.
Моих продажников просили грамотно рассказать о широком спектре исследовательских услуг, о которых они не могли знать все. Тем временем я метался по округе, пытаясь найти доход везде, где только можно, и подстраивал наши услуги под каждого клиента, которому могло быть хоть немного интересно. Все мои зигзаги и индивидуальные подходы подрывали работу моих продавцов, они были похожи на полицейских в погоне за пьяным водителем.
Только когда мы перестали предлагать 90 % старых услуг в пользу единой подписки на отчеты и мероприятия (шаг 1), торговые представители начали делать продажи. Имея меньше услуг в перечне, мои продавцы смогли освоить один вид исследования рынка. И опять же, дело не в том, что они вдруг стали знатоками, они просто получили возможность многократно отработать одно и то же предложение.
Как только вы соберете отличную команду торговых представителей, перестаньте браться за проекты, которые выходят за рамки стандартного предложения, определенного в шаге 1. Очень заманчиво соглашаться на дополнительные проекты, потому что они увеличивают ваш доход и денежный поток. Но если вы берете предоплату за свою услугу или продукт, а ваши продавцы постоянно продают, то вам не стоит беспокоиться о прибыли. Дополнительный доход является причиной для принятия проектов, которые выходят за рамки вашего процесса. Поначалу большее количество денег может показаться приятным, но за них приходится платить неприемлемую цену: ваша команда потеряет концентрацию, клиенты, поняв, что вы несерьезно относитесь к своему стандартному процессу, увидят брешь в вашей броне и начнут просить адаптировать их проекты под себя, и чтобы удовлетворить этот спрос, вам придется нанять других людей для выполнения работ.
У меня была возможность поговорить с сотнями владельцев бизнеса, которые совершили этот переход. И большинство из них рассказали, что клиенты, которые раньше просили о предоставлении индивидуальных услуг, с уважением отнеслись к изменениям, которые они внесли в свою бизнес-модель. Многие заказчики действительно покупают больше, когда услуга или продукт становятся стандартизированными. Клиенты умны, они часто понимают, что вы выходите за рамки своих возможностей, беря задания, не входящие в вашу компетенцию.
Перестать брать на себя проекты, выходящие за рамки вашего масштабируемого продукта или услуги, – самая сложная часть создания бизнеса, способного процветать без вас. Сотрудники будут проверять вашу решимость, а клиенты просить об исключениях, и вы не раз будете сомневаться в своих силах. Это нормально, вы должны быть тверды в своих намерениях и не поддаваться искушению. Наступит момент, когда ветер начнет дуть в другую сторону и ваши клиенты, сотрудники и заинтересованные стороны наконец поймут, что вы серьезно настроены сосредоточиться на чем-то одном. На это нужно время. Это произойдет, и когда это случится и вы почувствуете, что лодка действительно сдвинулась с места, то поплывете по долгому пути создания компании, которую можно продать.
Владельцы бизнеса часто считают, что, для того чтобы быть ориентированными на клиента, они должны давать покупателям все, чего те хотят. Но слишком большой выбор может навредить. Особенно если вы пытаетесь создать компанию, которую можно расширить и в конечном итоге продать. Я понял это на собственном опыте.
Все началось после прочтения отличной статьи о Jupiter Research (теперь часть Forrester), консалтинговой фирме, которая предоставляла клиентам исследования по подписке. Jupiter проводила одно исследование и продавала его всем своим клиентам. Наконец-то, подумал я, модель, которая может привнести некоторый масштаб в мой консалтинговый бизнес.
Следующие выходные я провел придумывая, как перевести свою фирму на аналогичную модель. Я решил, что моя компания будет ежегодно публиковать шесть крупных исследовательских отчетов по цене годовой подписки в 50 000$. Заказ одного отчета обходился бы отдельной компании дороже, но теперь компания получала бы в общей сложности шесть отчетов – выгодная сделка для клиента, рассуждал я. А при цене 50 000$ за подписку нам нужно было всего сто подписчиков, чтобы иметь бизнес на пять миллионов долларов. Хорошая сделка и для нас.