Создан для продажи. Как построить бизнес, который сможет процветать без вас

Я разделил наших потенциальных клиентов на три группы: «А», «В» и «С». «А» – это наши старые клиенты, «В» – разовые клиенты, а «С» – люди, с которыми мы никогда не встречались. Интересно, что план лучше всего продавался среди клиентов из группы «В». Они знали нас лучше, чем клиенты «C», но не были настолько привязаны к нам, чтобы рассматривать стандартизированное предложение как шаг назад в наших отношениях.

Проблема заключалась в том, что у меня быстро закончились клиенты категории «B». Мне удалось получить семнадцать подписчиков, что принесло бы 850 000$ в год. Неплохой кусок дохода, конечно, но недостаточно для того, чтобы отказаться от других клиентов. Если я хотел, чтобы модель подписки заработала, мне нужно было убедить моих клиентов «А» присоединиться к семнадцати клиентам «B», которые уже согласились.

Однако клиенты «A» просто не были заинтересованы в подписке. Некоторые считали, что они дают нам так много работы, что в благодарность за их бизнес мы должны предоставить эту функцию бесплатно. Другим не нравилась стандартизированная модель. Каждый раз, встречаясь со своими клиентами категории «А», я внимательно выслушивал отзывы и неизменно заверял их, что они могут продолжать вести с нами дела по старой модели. И в этом была моя ошибка. Предоставление клиентам «А» возможности выбора гарантировало, что они никогда не перейдут на подписку. Они попали в категорию «А» потому, что мы приносили пользу их бизнесу, и они не хотели менять формулу, которая работала для них.

Поэтому я занимался программой подписки, одновременно продолжая вести наш консалтинговый бизнес. Дела быстро пошли вниз. Сроки и требования клиентов в конечном итоге затмили подписной бизнес, и качество отчетов пострадало. Сотрудники предпочитали работать над индивидуальными консалтинговыми проектами, а не писать шаблонные отчеты. Мне казалось, что я пытаюсь взлететь на перегруженном самолете: передние колеса отрывались от земли, но у меня не хватало крутящего момента, чтобы поднять машину в воздух.

Пока я отчаянно пытался перевести клиентов «А» на новую модель подписки, я совершил вторую ошибку. В конечном итоге она стала роковой: я начал предлагать клиентам «А» индивидуальные отчеты, если они согласятся перейти на новый вид продукта. Как только наши сотрудники узнали, что один подписчик получает специальный отчет, все наши менеджеры по работе с клиентами захотели, чтобы у их клиентов были лучшие отчеты. Я оказался на скользкой дорожке и начал подстраиваться под клиентов. Вскоре мы стали писать отчеты под каждого отдельного клиента, тем самым ставя под угрозу те самые преимущества, которых я надеялся добиться с помощью модели подписки.

Прошло совсем немного времени, и ситуация начала выходить из-под контроля. С шестью крупными исследованиями в год и семнадцатью клиентами, которым требовались специальные отчеты, мы столкнулись с перспективой создания ста двух уникальных документов – непосильной задачей для наших двадцати сотрудников. В конце концов, погрязнув в просьбах о персонализации и устав от трудностей параллельного ведения двух разных видов бизнеса, я закрыл подписку.

За последующие пять лет я пришел к выводу, что моими двумя самыми большими ошибками были: (1) предоставление клиентам «A» выбора продолжать вести дела с нами по старой модели и (2) подстройка отчетов под тех, кто согласился перейти на новую модель. Я решил запустить новую версию программы, но заставил наших клиентов сделать выбор: либо оформить нашу стандартную подписку, либо прекратить деловые отношения. Ультиматум, поставленный перед клиентами, в большинстве случаев срабатывал, и мы быстро компенсировали потерянные доходы от консалтинга за счет новых подписчиков «А». Мы лучше сфокусировались на предложении, а «А» и «B» начали говорить о нем, поэтому мы получили больше лидов «С». Бизнес действительно начал процветать, и, что еще лучше, его можно было масштабировать. Все потому, что мы были во главе, а не следовали за нашими клиентами.

* * *

После того как вы отказались от других проектов, вам необходимо управлять своим новым бизнесом в течение как минимум двух лет, чтобы доказать компании-покупателю, что ваша новая модель работает.

В течение этого времени обкатывайте модель так далеко и быстро, как только сможете. Избегайте соблазна лично участвовать в продаже или подаче вашего стандартного предложения. Вместо этого, когда к вам обращаются за помощью, находите проблему и исправляйте свою систему, чтобы затруднений больше не возникало.

За эти два года многие владельцы бизнеса отмечают значительное повышение качества жизни. Бизнес улучшается, деньги текут, клиенты не приносят головную боль. На самом деле многим владельцам так нравится этот этап, что они откладывают свои планы по продаже компании и решают управлять ею бесконечно. Если это случилось с вами, поздравляю. Если вы все еще хотите продать свой бизнес, переходите к следующему шагу.

Шаг 5: План долгосрочного стимулирования для менеджеров