Стань лидером рынка! Техники ниндзя для революции в вашей нише

В Главе 5 мы обсудили преимущества технологий для здравоохранения как для пациентов, так и для поставщиков. И возможности для других отраслей безграничны. Тем не менее многие отрасли промышленности избегают или сопротивляются изменениям, приносимым технологиями. Некоторые профессии, такие как таксисты и юристы, кардинально изменятся, что приведет к реальным последствиям для многих. Другим, например строителям и учителям, придется приспосабливаться к новым условиям, создаваемым технологиями, но, с другой стороны, технологии также дадут им множество новых возможностей для удовлетворения потребностей своих клиентов или студентов.

Дома престарелых, автозаправочные станции, школы, страховые компании и даже пиццерии превратятся в технологические компании. Для многих предприятий эта трансформация может оказаться сложной, стрессовой и разочаровывающей. Но если все сделано правильно, они улучшат качество обслуживания, обеспечат нашу безопасность, сделают нас здоровыми и удовлетворят наш потребительский спрос. Поэтому, если ваша компания еще не является технологической, помните девиз: «Создавай инновации или умри!»

Стратегическое планирование

В 2015 году наша команда, состоящая из крупных руководителей, собралась на один день на выездной семинар, чтобы составить план нашей будущей стратегии. Я твердо уверен в эффективности использования пятилетних планов для постановки больших целей и последующих действий. Моя жена и я несколько лет назад боролись за то, чтобы жить в Детройте или Вашингтоне; в то время жена была беременна нашим вторым ребенком, и мы решили остаться в Детройте на пять лет. Это позволило нам покинуть ее тесный дом, в котором она жила, когда я ее встретил, и приобрести новый. Ее мышление, о котором я сейчас рассказываю, заключается в том, что наша жизнь обычно движется по пятилетним циклам: средняя школа, колледж, выпуск из колледжа или первый опыт работы обычно занимают около пяти лет каждый. Затем брак, потом дети. С такой точкой зрения легко взглянуть назад и оценить последствия решений. Слишком часто мы «замираем», когда нам приходится принимать важные решения, потому что нам кажется, что каждое отдельное решение имеет огромные последствия для всей оставшейся жизни, но правда в том, что в большинстве случаев это не так. В какую школу вы ходите, какова ваша первая работа или где вы живете – все это важные решения, но они не определяют всю вашу жизнь.

Поэтому наше выездное совещание руководителей было сосредоточено на постановке амбициозных пятилетних планов и понимании необходимости сохранения гибкости. Нам не нужно было планировать CES 2050 – мы просто планировали то, где бы мы хотели быть через пять лет в качестве ассоциации, выставки и бизнеса. Мы горячо обсуждали этот вопрос, отбросив все, что не относилось к теме. К концу дня мы договорились об основных целях, связанных с доходами, развитием, новыми предприятиями и нашей позицией на рынке. Формирование нашей дорожной карты на этом высоком уровне позволило нам добиться успеха сегодня и позволит в будущем.

Я давно отказался от традиционного корпоративного стратегического плана. Мой опыт работы в CTA и других компаниях в качестве советника научил меня тому, что стратегические планы часто сводятся на нет, амбициозные задокументированные цели слишком часто отправляются пылиться на книжные полки, и все из-за капризов динамического рынка. Другими словами, организации, которые потратили время и энергию на создание стратегического плана, ошибочно полагают, что они «думают о будущем». Однако слишком часто они в конечном итоге следуют «плану», а не рынку.

В отличие от всего этого, результатом нашей встречи стал одностраничный документ с пятью целями наверху, расписанными на пять лет вперед, и девятью пунктами со способами достижения этих целей ниже.

Я показал этот документ нашим сотрудникам, учел их советы и затем передал его для окончательного утверждения. В течение двух дней мы подготовили крупный план, чтобы провести нашу компанию через эти пять лет. Несколько недель спустя документ был представлен, обсужден и одобрен нашим советом директоров, разделяющим мнение о ценности рыночных инноваций.

Наши большие и весьма ощутимые цели были ориентированы на серьезные перемены. Мы были нацелены на получение дохода, набор новых сотрудников, а также на улучшение репутации и глобальное признание. Цели были разумными: конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и с пятилетним графиком. Наши стратегии были точными и охватывали все аспекты организации. Мы решили двигаться в сторону формирующихся областей: дополненная и виртуальная реальность, дроны, робототехника, криптовалюта, беспилотные автомобили, беспроводная связь и экономика совместного потребления. Мы договорились, что найдем место для этих новых отраслей в нашей ассоциации, на наших конференциях и выставках, и особенно на наших главных мероприятиях CES.