Стартап. Настольная книга основателя

Будет ли какая-то часть существующего рынка покупать продукт, созданный для удовлетворения ее специфических нужд? Даже если он будет стоить дороже? Или даже если он будет менее эффективен в аспекте, неактуальном для данной ниши? Если да, речь идет о ресегментации рынка/нишевой стратегии.

Другая разновидность ресегментации выявляется с помощью ответа на вопрос: есть ли в нижнем ценовом сегменте существующего рынка потребители, которых устроит «нормальный» продукт, если они получат его по гораздо более низкой цене? Если да, взвесьте возможность ресегментации рынка / стратегии, ориентированной на дешевый продукт.

Если сложившийся четко очерченный рынок отсутствует и у вас нет ни потребителей, ни конкурентов, вам предстоит создать новый рынок.

Стартапы в России, Индии, Индонезии, Бразилии, Японии и Китае (где есть крупные региональные рынки и существуют языковые и культурные барьеры) имеют дело с еще одним типом рынка — клонированный рынок. Можете ли вы позаимствовать или скопировать успешную американскую бизнес-модель, адаптировав ее к местному языку и покупательским предпочтениям? (Впрочем, вскоре идеи, позаимствованные у этих стран, будут клонироваться в США.)

Когда вы разговариваете с потребителями, они высказывают самые разные мнения о том, какому рынку соответствует ваш продукт. Если вам трудно принять окончательное решение на данном этапе, не беспокойтесь. Пока что просто ознакомьтесь с каждым типом рынка и выберите тот, который наилучшим образом соответствует видению компании на сегодняшний день. Альтернативные варианты представлены в табл. 4.1.

Один из лучших инструментов для выбора стратегий выхода на существующий рынок создан на основе исследования военных операций. Он представляет собой несколько несложных правил, которые могут пригодиться для анализа существующего рынка.

Если 74% рынка принадлежит одной компании, фактически рынок превращается в монополию. В этом случае лобовая атака со стороны стартапа бесперспективна. (Примерами могут служить Google на рынке поисковых систем или Facebook на рынке социальных сетей.)

Если совокупная доля лидера и компании, занимающей второе место, превышает 74%, и доля первой компании в 1,7 раза больше доли второй, рынок контролирует дуополия. Ее позиции неуязвимы для атаки со стороны стартапа. (Такова ситуация в секторе телекоммуникаций, где лидируют Cisco и Juniper.)

Если существует компания, которой принадлежит 41% рынка, и ее доля в 1,7 раза больше доли участника рынка, занимающего второе место, вы имеете дело с лидером рынка. Хотя выйти на такой рынок непросто, он оставляет возможности для ресегментации.

Если доля крупнейшего участника рынка составляет не менее 26%, рынок нестабилен, и вероятность перераспределения позиций между конкурентами достаточно высока. В таких условиях стартап имеет реальные шансы выйти на существующий рынок.

Если доля крупнейшего участника меньше 26%, он не оказывает реального влияния на рынок. Это наиболее благоприятная ситуация для стартапа, который хочет выйти на существующий рынок.

Если вы решили штурмовать рынок, на котором доминирует монополист, вы должны быть готовы потратить на продажи и маркетинг в три раза больше лидера рынка. (Да-да, такова цена лобовой атаки Google или Facebook.)

Цена выхода на рынок со множеством участников будет ниже, но вам все равно придется потратить на продажи и маркетинг в 1,7 раза больше средств, чем компания, с которой вы собираетесь конкурировать. (Выходя на существующий рынок, вы отбираете свою долю у нынешних участников, отсюда аналогии с военными действиями.) В табл. 4.2 сводятся воедино данные о стоимости выхода на существующий рынок.

Конкуренция на существующем рынке

Теперь, когда вы понимаете, на каком вы рынке, проясняются условия конкуренции. Если вы считаете, что ваш продукт предназначен для существующего рынка, вы должны знать свои конкурентные преимущества. Потребители существующего рынка могут подсказать, что является объектом конкуренции. Почти всегда речь идет о важнейших свойствах продукта, но иногда решающим моментом становятся иные составляющие бизнес-модели — например, канал распространения или цена. Постарайтесь, чтобы продукт, его характеристика или усовершенствование заставили потребителя сказать: «Я готов заплатить за это любую цену».

При наличии множества конкурентов чрезвычайно важны как выбор объекта конкуренции, так и правильное позиционирование продукта — именно их сочетание позволяет вам одержать победу. Помните, что важны не только характеристики продукта. Объектом конкуренции могут стать удобство, сервис, бренд и любой другой аспект, в котором вы превосходите других участников рынка. Подведите итог своим размышлениям, составив резюме. При выходе на существующий рынок ваше резюме должно включать ответы на следующие вопросы.

Каков состав участников рынка в настоящее время, и кто из них занимает лидирующие позиции?

Какова доля каждого конкурента?

Какую сумму нужно потратить на маркетинг и продажи, чтобы потягаться с лидерами рынка?

Какова цена выхода на рынок при нынешних конкурентах?