Стартап в медиа: Опыт создания делового радио

А потом случилось 15 сентября, когда встали рынки РЕПО и межбанковского кредитования. В тот день к Солопову один за другим приехали восемь разорившихся банкиров.

В редакцию посыпались релизы о банкротстве компаний. «КИТ Финанс», который только что собирался нас купить, рухнул первым. За ним та же участь постигла «Глобэкс», «Электронику» и многие другие банки.

Мы были первыми, кто об этом говорил публично, потому что до выступления Путина 12 ноября на каком-то совещании слово «кризис» вообще было запрещено употреблять на всех государственных каналах. Ситуация очень напоминала историю про Чернобыль.

В ноябре, когда все было уже предельно ясно, мы сильно поволновались. Было ощущение, что придется докладывать деньги, иначе не реализуем бюджет. Во-первых, потому что изначально на 2009 год все-таки ожидался рост рынка, а во-вторых, станция еще не набрала полные обороты. И для начала нужно было пережить 2008 год. К тому же мы запускали интернет-портал bfm.ru, в который требовалось инвестировать несколько миллионов долларов.

Ситуация была критическая, потому что Гайдамак бросил нас на произвол судьбы как раз в канун кризиса. Мы остались наедине с самими собой. Расклад был такой, что нам, возможно, придется брать кредиты под личные гарантии, отказаться от собственной зарплаты и проделать чрезвычайно сложную операцию по сокращению издержек. Тогда впервые возник вопрос о дополнительном опционе, который был подписан в начале 2009 года.

Все эти вещи разруливал Купсин, и признаться, глядя на него в тот период, я побаивался за его здоровье.

Это было тяжелое и неприятное время. Сделали очередные расчеты и поняли, что надо снова сокращаться. Для любого человека – я не исключение – совершенно естественно опираться на опыт прошлого при принятии решений. Я прекрасно помнил глубину падения рекламного рынка в 1998 году и на 2009-й прогнозировал обвал не менее 50 %, а то и все 70 %. Мы ждали худшего, был очень плохой прогноз и просто отвратительное настроение. В ноябре царила настоящая паника, все ей поддались – мы тоже. И надо сказать, по рынку в целом картина получилась весьма печальная. Особенно сильно пострадала бумага, радио – меньше, но в целом тоже довольно круто.

Мы расширили программу суперкома и стали более лояльно относиться к вопросам информационной поддержки рекламодателей. Очень серьезно сократили расходы. Я на 30 % снизил зарплату во всех своих службах, в редакциях прошла череда увольнений и значительные сокращения заработных плат. Также мы существенно переработали систему поощрения продавцов: снизили оклады при одновременном увеличении процентов и сокращении срока выплаты.

Продукт не поменялся, потому что мы все делали заблаговременно и осторожно. В результате стали получать очень хорошую выручку при существенном снижении затрат. А сразу вслед за этим начались настоящие чудеса: мы еще не закончили реструктуризацию, а наш рейтинг стал стремительно расти. Уже через месяц после пресловутого коллапса станцию слушали считай в два раза больше человек, чем до него. Мы быстро сориентировались: подняли тарифы на 15 % (судя по всему, нам следовало их увеличить еще больше) и развернули бешенную переговорную активность. Таким образом, вопреки моим собственным прогнозам, в первом квартале 2009 года мы не только не ощутили острых проблем, но, напротив, получили гандикап. Такой вот подарок судьбы: благодаря той замечательной осени охват Business FM вырос на 40 %, а издержки уменьшились еще значительнее. Есть много объяснений, почему так произошло, – все они бездоказательны. Я склонен объяснять такие вещи на некоем системном уровне: судьба благоволит тем, кто не ждет от нее поблажек. Мы действовали решительно, в точном соответствии с прогнозом и получили выдающийся результат.

Правда, это стало окончательно понятно только осенью 2009-го, так что в полной мере нашими суперрезультатами смогли воспользоваться уже новые хозяева. Но все равно приятно сознавать, что Business FM стала практически единственным медиа, у которого в 2009 году продажи не упали, а выросли.

Осень 2008-го стала проверкой на прочность.

Солопов был против закрытия газеты. Вы думаете, что я был за? Я же сам инициировал ее покупку! Я пришел из инвестиционного бизнеса и мечтал сделать газету наподобие Barrons– издания о рынках капитала. Но что оставалось? Мы должны были выжить и продолжить работу, значит, надо было сократиться, сконцентрироваться, сохранить ядро.

Аркадий больше не имел возможности вливать деньги в этот проект. Последний транш инвесторских денег прошел в марте 2008-го. Он был последним де-факто. Мы были сильно недофинансированы.

Я догадывался, что ситуация не самая хорошая, и весной провернул великолепную сделку. Продал последние, так сказать, остатки «Московских новостей» – восемь киосков на Тверской улице.

Как нельзя кстати господин Лебедев, запускавший «Московского корреспондента», испытывал сильное политическое давление. Ему не давали возможности дистрибуции в Москве. Наши киоски были нужны ему, как воздух.