Ставка на себя. Как увидеть возможности, не упустить их и построить карьеру мечты

Мне было очень тяжело кого-то увольнять: я делала это впервые за свою карьеру. Но в глубине души я понимала: эти люди не будут счастливы в нашей атмосфере и для них же лучше подыскать себе компанию с более традиционными условиями. Работа шла тяжело, но в итоге я оставила небольшую команду ключевых партнеров, которые работали со мной на последующих этапах. Нам предстояло решить, какой из трех самолетов оправдывал расходы на свое содержание.

После длительного анализа, изучения истории использования и стоимости обслуживания каждого я рекомендовала продать один маленький самолет, оставить на длительный срок самый большой и на несколько лет сохранить второй поменьше, пока стоимость его обслуживания не возрастет из-за длительной эксплуатации. Затем мне предстояло разработать политику пользования этими самолетами и определить, кто, когда и по какому поводу может их брать.

Требовалось избежать конфликтных запросов. Приоритет должен был отдаваться наиболее важным обстоятельствам, что не всегда соответствовало должности предполагаемого пассажира. Иногда младшему руководителю самолет был намного нужнее, чем топ-менеджеру. Я самостоятельно руководила одобрением и эксплуатацией первые несколько лет после появления флота.

Я разработала кристально понятные правила и дополнительно выделяла время, чтобы обосновать каждое одобрение или отклонение запроса. Такой подход показывал каждому руководителю, что мы понимаем и ценим его потребности. Я ввела в курс дела ассистентов всех руководителей, чтобы они могли подавать заявки на пользование самолетами пораньше и подкреплять убедительными доводами. Кроме того, в случае отказа я старалась предоставить удовлетворительные альтернативы, а также подробные объяснения, как Google на данный момент может распоряжаться ресурсами. Это исключило нецелесообразную демонстрацию силы и любые недопонимания.

Я бы не справилась с этим проектом, если бы не потратила много лет на выстраивание доверительных отношений в компании. Я во всех подробностях знала основную стратегию и приоритеты Google, а также ответственность компании перед акционерами. Я годами работала над тем, чтобы заслужить их доверие. Только благодаря этой базе я могла найти подход к руководителям. Мои должностные обязанности можно описать следующим образом: я говорила людям «нет» так, чтобы им от этого становилось хорошо. А это целое искусство.

Люди совершают распространенную ошибку, видя перспективу только в задачах, которые кажутся им статусными и гарантируют внимание руководителей. Я продвигалась по карьерной лестнице в основном благодаря вещам, которыми больше никому не хотелось заниматься. Управлять отделом корпоративной авиации Google — значит ночами изучать политику FAA (Федерального авиационного агентства), чтобы соблюдать законодательство. Также это значит консультироваться у юристов по воздушному праву, вникать в налоговые последствия для компании и помогать в последнюю минуту менять самолет из-за изменившихся приоритетов. Эта работа отнимала полный день, и мне предстояло решить, как превратить ее в эффективный побочный проект и вместить в мое и так забитое расписание.

Ничем не примечательные задачи помогли мне создать репутацию человека инициативного, умеющего сотрудничать и незаменимого. И подобные возможности доступны на каждом этапе карьеры.

Желание браться только за восхитительные проекты, которые доставляют позитивные эмоции и делают вас заметнее, мне понятно. Но они не вносят существенного базового вклада, которому команда должна уделять серьезное внимание. Эго — злейший враг развития. Скромность — основополагающая ценность прогрессивных людей и, что удивительно, главный ингредиент авторитета.

Мне этот подход очень пригодился. Когда сосредоточенно оказываешь компании действительно значимую помощь, тебя гарантированно замечают. И ты можешь сам создавать себе благоприятные возможности.

Проявляем напористость

Мы учимся говорить с новой авторитетной позиции, только переосмыслив свой вклад в работу. И это новое отношение должно сложиться как у вас, так и у тех, перед кем вы отчитываетесь.

Летом 2012 года Google получил приглашение от Международного олимпийского комитета посетить Игры в Лондоне. Эрик уже бывал на Играх несколько раз, но в том году это оказалось для компании особенно полезным. Наше подразделение YouTube Sports проводило длительные переговоры с МОК, чтобы получить разрешение на трансляцию олимпийского контента. Традиционная модель видеотрансляции отдавала исключительные права на вещание одной крупной организации в каждой стране. Однако наличие всего одного контент-партнера подразумевает ограниченное эфирное время, которое можно уделить только самым крупным соревнованиям, а другие спортсмены остаются без внимания. Мы хотели предоставить заслуженное эфирное время всем атлетам и подарить вдохновение зрителям по всему миру.