Ставка на себя. Как увидеть возможности, не упустить их и построить карьеру мечты

Энди прекрасно справлялся с ролью Тени и успешно развивал партнерские отношения с Джеффом, хотя никто до него не смог прийти к таким результатам. Ранее Джефф уже экспериментировал с идеей Тени, но предыдущим партнерам эти эксперименты принесли только разочарования. Никто не оказал на Джеффа положительного влияния, которого он ждал и требовал. Я подозреваю, что эти неудачи не были связаны ни с Джеффом, ни с младшими коллегами, которые не могли полностью сконцентрироваться на продуктивном взаимодействии. Стать копией своего лидера невозможно, если уделять ему половину рабочего времени, — необходимо отдавать все. И Энди первым принял эти условия.

В 2003 году Энди оставил должность Тени и стал руководить новым направлением AWS. Второй Тенью Джеффа стал Колин Брайар. Заступив на эту должность, Колин подошел ко мне с вопросом, как наиболее эффективно сработаться с Джеффом, ведь я проводила в метре от него буквально каждую минуту. Благодаря этому уникальному опыту я смогла предложить Колину оптимальные методы работы. Я помогала ему готовиться к совещаниям и даже объяснила, чего ждать от первого полета на частном самолете, хотя до этого сама таким рейсом не летала.

Динамика Энди и Колина вдохновила меня на смену карьерного пути. До меня вдруг дошло: раз я могу помочь другим в вопросах работы с Джеффом, почему бы мне не пересмотреть свою роль в компании как еще одну разновидность Тени? У меня был доступ к той же информации, людям и ресурсам. Так почему не взять от первой работы после колледжа максимум и не пройти персональную стажировку с Джеффом Безосом? Иначе мои обязанности навсегда остались бы незаметными и рутинными. Почему бы мне не возвысить в своих глазах зону собственной ответственности, а потом, возможно, и заявить о себе другим? Я хотела перенять бизнес-инстинкты Джеффа, научиться предвидеть все вопросы, проблемы и возможности, которые могут встать перед ним и компанией.

После этого пересмотра приоритетов работа превратилась для меня в ежедневное серьезное испытание, которое я с достоинством проходила. Теперь я смотрела на свои обязанности как на возможность роста и обучения. Я больше не расценивала ни одно занятие, даже отслеживание заявок на исполнение, как напрасный труд. Они дали мне исключительный доступ к стратегии компании, стали пособием по эффективному делегированию полномочий. Я видела в своих мелких задачах ключ к успешному управлению компанией. Я искала возможности выйти далеко за пределы своей должности и старалась применять знания нестандартно. Это оказалось полезным для моего карьерного роста и принесло пользу всей команде, с которой мы продвигали приоритеты Джеффа, предугадывали будущие требования компании и вероятные сложности. Так я подготовилась к эффективной работе в роли CoS Эрика Шмидта несколько лет спустя.

Создаем обоюдовыгодный рост

Позже я применяла методы Тени в первые годы работы на Google. Так я смогла повысить свою продуктивность и максимально облегчить рабочую нагрузку Мариссы. Я воспользовалась возможностью одновременно «прокачать» навыки и узнать много нового.

Команда Мариссы переживала бурный рост, и обязанностей у нее становилось все больше. Вскоре она стала лицом группы разработчиков ПО для наших пользователей. Хотя она уделяла максимум внимания достижению ключевых результатов и проверке кода, существовали и другие дела, которые просто не умещались в ее расписание. Кто-то должен был заниматься ими от ее имени.

Я начала изучать операционную структуру нашей команды и искать способы ее оптимизации. Например, я обнаружила, что нужно отладить поступление приглашений на мероприятия, которые направлял Мариссе отдел коммуникаций. Все эти запросы сводили в огромную таблицу и отправляли Мариссе, а она должна была выбрать, где хотела бы выступить. Не существовало четкой стратегии, какие предложения нужно принимать, какие отклонять, а какие делегировать команде. Эта огромная работа казалась мучительной и по сравнению с другими обязанностями Мариссы не выглядела приоритетной. Но я понимала: ею нельзя пренебрегать, ведь без стратегического налаживания доверительных отношений с пользователями нас ждала бы катастрофа. Нужно было показать людям, что они принимают участие в стремительном развитии наших технологий и находятся в надежных руках. Для этого требовалась стройная система коммуникаций.

Я начала проводить встречи с отделом коммуникаций каждую неделю. Вместе мы просматривали предложения прессы и расставляли их по степени важности, чтобы подать Мариссе готовый план на согласование. В результате мы прилично сокращали список из сотен запросов, просматривать которые у нее никогда не было ни времени, ни желания. Теперь хватало нескольких минут, чтобы одобрить предложенный план, и все были уверены в том, что основные задачи будут выполнены.