Ставка на себя. Как увидеть возможности, не упустить их и построить карьеру мечты

Один из проектов, который помог мне выйти на новый уровень, касался формирования отдела авиации Google. В августе 2011 года Google купил производителя мобильных устройств Motorola Mobility[21]. Сумма сделки составила двенадцать с половиной миллиардов долларов и стала крупнейшей в истории Google на тот момент. Сделка сопровождалась разными сложностями и требовала решений, позволяющих извлечь максимальную пользу из этого приобретения. Например, мы смогли улучшить Android благодаря интеллектуальной собственности и патентам компании. Но также перед нами встала трудная задача — распределить штат, решить, кого сократить, а кого оставить уже в статусе сотрудников Google.

В то время мобильные приложения были важным вектором развития Google и вынуждали компанию идти на множество рисков. Эрик Шмидт сделал ставку на свою карьеру и вложил большие средства в эти технологии, за которыми видел будущее. Он считал, что Google должен сосредоточить внимание на них. OKR компании в том году было «мобильные системы превыше всего», поэтому рабочим группам предстояло оптимизировать под мобильные устройства все, что мы запускали. Мне захотелось тоже повысить свой уровень и сделать крупную ставку, потому что я была уверена в поддержке руководства и предчувствовала еще один виток взаимовыгодного сотрудничества.

Шанс повысить лидерскую компетентность выпал мне неожиданно. Покупка компании Motorola подразумевала присвоение всех ее активов: не только интеллектуальной собственности (основного мотива сделки) и сотрудников, но также парка частных воздушных судов. Эрик поручил мне разобраться, что делать с этим приобретением. Google еще не обзавелся тогда своим бизнесджетом, хотя у Эрика и учредителей были частные самолеты. Раньше я уже составляла документацию и организовывала руководству чартерные рейсы, поэтому мне задача показалась логичным способом расширить навыки. Я решила стать достаточно компетентной, чтобы нести ответственность за наш воздушный флот.

Сначала казалось, что я все же замахнулась слишком высоко. Я понятия не имела, как строятся обслуживание, обеспечение персоналом и логистика парка самолетов. Но я разбила задачи на три блока: сотрудники, воздушные суда и политика использования корпоративной собственности.

Я начала с того, что провела собеседования со всеми сотрудниками авиационного отдела Motorola, в том числе менеджерами, диспетчерами, механиками, пилотами и бортпроводниками. Мне предстояло решить, кто из этих специалистов наиболее ценен и подходит Google по духу. Я сразу поняла, что корпоративная культура Motorola разительно отличалась от нашей, поэтому мне сложно было представить для сотрудников авиационного отдела спокойный переход в новые условия. Я делегировала коллегам задание оценить навыки этих людей, а сама сконцентрировалась на вопросе, насколько они впишутся в нашу компанию. С одной стороны, этот отдел будет обособлен от остального сообщества Google, поэтому получит относительную свободу. С другой — этим сотрудникам предстоит работать с топ-менеджерами компании, поэтому новым сотрудникам нужно научиться держать себя определенным образом и перенять психологический настрой, который мы называли Googley mindset (он лежал в основе нашей корпоративной культуры).

Как думать «по-гугловски» — об этом мы каждый день говорили на работе. Сюда входит определенный подход к решению проблем — креативный, коллективный, амбициозный и в высшей степени аналитический, в то же время скромный и без претензии на излишнюю серьезность. Он требовал одновременно высокого профессионализма и отсутствия эго. Не все находили этот баланс. Техническая квалификация новой команды была на высоте. Мне предстояло определить, кто из ее участников сможет вырасти до инновационной культуры Google, и создать из реакционной группы, которая следует приказам, прогрессивную креативную команду.

Расширяем ваш набор навыков

Первые встречи с руководителями авиационного отдела проходили формально. Их сопровождали сухие презентации PowerPoint (которые на внутренних совещаниях в Google были строго-настрого запрещены!) и предложения иерархических бизнес-планов, которые просто не вписывались в нашу горизонтальную структуру управления. В общем, ничего инновационного или инициативного. Я понимала: нам необходимо создать что-то уникальное, отражающее ценности и темпы роста Google. Мне было очень приятно, когда несколько сотрудников оживились и загорелись энтузиазмом. Они выдали множество предложений, как реорганизовать перелеты и сделать работу продуктивнее и веселее. Но другие люди, напротив, сразу принялись защищать привычные подходы и не получили никакого удовольствия от нашего эксперимента.