Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20

Количество работников, задействованных в каждой операции. Здесь мы учитываем только тех работников, которые участвуют в преобразовании продукта и процессе добавления ценности. Если другого не оговаривается поставленными задачами, мы не учитываем управляющий и обслуживающий персонал, например мастеров и уборщиц, распределителей работ и т. п., а также персонал логистики, осуществляющий перемещение продукта между этапами процесса.

Время переналадки – это необходимое время для перехода с одного вида изделия на другое, в нашем примере это модели велосипедов, имеющие различную технологию производства и конструкцию.

Процент исправимого и неисправимого брака, т. е. доля деталей, покидающих рассматриваемый поток либо навсегда, либо переходя в начало одной из предыдущих стадий процесса.

В результате то, что получится, должно быть при первом приближении похоже на КПСЦ, по крайней мере, стороннему наблюдателю должны быть понятны стадии изготовления продукта.

Дальше начинается самое интересное. Следующий шаг – обход процесса или Go-Look-See (иди, смотри и замечай). Это один из принципов lean, означающий решение проблем в месте их возникновения, а также принятие решений из места создания ценности, т. е. когда возникает проблема – мы идём и смотрим, получая наиболее достоверную информацию при помощи собственных органов чувств (видим сами, слышим из первых уст). Применительно к картированию основные цели Go-Look-See – увидеть стадии преобразования продукта своими глазами, собрать максимальное количество достоверных данных о рассматриваемом процессе. Самый распространённый вопрос, встречающийся в начале Go-Look-See, – «Зачем куда-то идти, если мы и так всё знаем?». Это наиболее часто встречающаяся парадигма[13] у руководителей, которая в корне противоречит принципам lean и от которой необходимо постепенно избавляться. Согласно принципам lean, когда возникает проблема, вы идёте в место её обнаружения, оцениваете масштаб проблемы, возможные причины её появления, следуете в место её возникновения и принимаете решения на основе актуальной информации, полученной непосредственно на месте, а не со слов подчинённых, переданных по цепочке. Вы не просто сидите и обсуждаете проблему в кабинете, вы направляете вашу команду идти в производство (место возникновения проблемы).

Как уже неоднократно говорилось, по мере передачи информация искажается, причём не важно, представлена она в словесном формате, либо в виде данных (в случае документирования вероятность искажения значительно падает). Порой менеджер может только догадываться об истинных причинах возникновения той или иной проблемы.

Поэтому только в ходе Go-Look-See мы можем получить наиболее достоверную информацию о состоянии и параметрах потока, его проблемах, представить себя на месте продукта и понять динамику движения в процессе его преобразования. Да, именно представить себя на месте продукта, подумать каково вам сейчас и что можно сделать, чтобы вам стало лучше, удобнее, т. е. чтобы увеличить долю времени, создающего ценность. Очень важно участие всей МФГ, особенно ценными являются наблюдения и мнения участников МФГ, которые ранее не были знакомы с рассматриваемым процессом, не знали его специфики. У таких людей в силу «незамыленности взгляда», больше шансов выявить проблемы и несоответствия в потоке, а также их причины. Таким образом, Go-Look-See начинается с обучения МФГ правилам и задачам, т. е. что мы делаем, куда и как идём, на что обращаем внимание и что спрашиваем. Применительно к КПСЦ можно сформулировать следующие правила Go-Look-See:

1. Go-Look-See проводится непрерывно и в один день (без разрывав по часам, дням и т. п.).

2. Идём вверх по потоку: обратно по технологической цепочки от получения годного продукта до поставки сырья для его изготовления.

3. Пешком проходим всю технологическую цепочку, весь поток от выхода процесса до его входа. Схематично зарисовываем КПСЦ процесса в черновом варианте.

4. Не вникаем в тонкости технологии. Нас интересуют те места и операции, где продукт видоизменяется (добавляется ценность).

5. Обращаем основное внимание на поток и его разрывы (накопление и отсутствие продукта в потоке, остановки потока, например, простои оборудования и операций).