Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20

Этот анализ может применяться как отдельный инструмент для расшивки «узкого места», например, в случае, если узким местом является операция сборки, на которой работают несколько человек, так и для оценки потенциала потока с точки зрения загрузки под потребность Заказчика, о чём было написано выше. В данном случае диаграмма Ямадзуми рассматривается в качестве инструмента для расшивки «узких мест» и применяется в масштабе действий, выполняемых отдельными работниками, но описываемые принципы могут быть применены и в более крупном масштабе. Вернёмся к тому, что диаграмма Ямадзуми – это идеальный инструмент визуализации и анализа загрузки, при помощи которого можно отобразить время отдельных действий, с указанием того, добавляют ли они ценность или нет. Более того, перебалансировка с помощью диаграммы Ямадзуми более наглядна и реализуема в масштабах выполнения отдельных действий различными рабочими в соответствии с технологической последовательностью. Идеальный пример применения диаграммы – в сборочных процессах, когда несколько операций по соединению различных деталей одновременно выполняются разными людьми, у которых может быть совершенно различная загрузка (кто-то может быть перегружен, а кто-то простаивать) и множество вариантов выполнения операции (не имеет значения, какую деталь установить в первую очередь). В таком случае применение диаграммы Ямадзуми просто необходимо, во-первых, для выравнивания загрузки под время такта и, разумеется, для выявления и устранения потерь.

Первый шаг анализа диаграммы Ямадзуми – рассмотрение этапов процесса (операций) по направлению к Заказчику. Вы спросите: «Почему к Заказчику (с начала процесса), а не к поставщику?» Отвечаю. Улучшения потока всегда ориентированы на Заказчика, на его потребности, независимо от того, идёт ли речь о внутреннем Заказчике или о внешнем. Основное назначение диаграммы Ямадзуми – выровнять загрузку всех операций (этапов процесса) под время такта. Следует обратить внимание на следующую закономерность: чем дальше определённый этап процесса (операция) находится от Заказчика, тем больше отклонения времени его цикла от времени такта. Это нормально и объясняется накапливающейся нестабильностью процесса: возникающими проблемами, издержками и страховым запасом времени, связанным с этим. Поэтому анализ диаграммы Ямазуми необходимо проводить пошагово, начиная от Поставщика и двигаясь к Заказчику (по направлению движения технологической цепочки), стараясь оставить недогруженными последние операции. Как правило, так получается всегда, так как сложно выровнять все операции абсолютно одинаково. Такой подход помогает лучше справляться с возникающими проблемами, поскольку на последних, наиболее влияющих на Заказчика операциях, остаётся для этого запас времени. Следующий шаг – определение ценности в рассматриваемом этапе процесса (операции). На этом шаге необходимо проанализировать каждое действие, входящее в операцию, на предмет добавления ценности. Задайте вопросы: «Что в рассматриваемых операциях добавляет ценность с точки зрения Заказчика (см. раздел 2)?». Очень важно на начальном этапе анализа сфокусироваться именно на ВСЦ и полностью определить его. Несмотря на то, что, как правило, не каждый член МФГ сможет назвать по крайней мере несколько видов потерь, их выявление и классификация является достаточно простой задачей, нежели определение ценности. Более того, классифицируя потери, наиболее распространённая ошибка, естественно происходящая и не замечаемая, – это увлечение рассмотрением проблем. Проблемы, разумеется, насущны, о них можно многое рассказать, описать их с разных сторон, переживать их раз за разом.

Некоторые, особо целеустремлённые участники МФГ, как правило, сопротивляются этой ловушке, но время работы группы всё равно теряется, не принося пользы. Фокусирование на времени создания ценности, а также постоянное напоминание о возможности угодить в ловушку помогают её избежать. К тому же, рассматривая действия с точки зрения создания ценности, копятся вопросы: «зачем тогда нужно это действие (не создающее ценности)?», «почему не исключить…?», «а что, если оптимизировать…?» и тому подобные. Таким образом, накапливается база для реализации следующего шага анализа – формулирования предложений по оптимизации операций (действий), не добавляющих ценности, к которому следует переходить только после определения ценности. Важно пройтись по всем действиям, по каждому столбцу диаграммы Ямадзуми и подумать, как можно оптимизировать (уменьшить или исключить) то или иное действие, не добавляющее ценности.