Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20

Время переработки межоперационных запасов – это суммарное время нахождения изделия в составе НЗП-операции. Данный показатель достаточно распространён и имеет несколько вариаций расчёта и соответствующих названий, однако механизм его работы одинаков. Чем больше незавершённого производства, тем ниже общая скорость потока и больше замороженного внутри неё капитала. С точки зрения lean, это дополнительные потери, связанные с транспортировкой, хранением, ожиданием, скрывающимися дефектными изделиями и т. п. Но, самое важное, это показатель нестабильности процесса. Чем больше запасов, тем больше гарантия и чувство защищённости от каких-либо проблем. За этим показателем скрывается нестабильность процесса по выходу годной продукции, по стабильной и бесперебойной работе оборудования, по явке и квалификации персонала, планированию и т. п.

Другими словами, согласно формуле, это сумма произведений количества единиц межоперационных запасов на время цикла перерабатывающей операции, т. е. той операции, которая является следующей по технологической цепочке (находится вниз по потоку).

Полные затраты времени на изготовление единицы продукции – это среднее количество трудозатрат (человеко-часов), затраченных на единицу продукции. Другими словами, это суммарное количество времени по всему потоку, необходимое для производства одного изделия.

В виде формулы данный показатель можно рассчитать следующим образом:

Таким образом, данный показатель можно рассчитать отношением суммарных трудозатрат за определённый период к количеству изделий, выданных процессом за тот же период. Данный показатель является очень наглядным и широко распространён для управления трудозатратами в потоке. Единственная возможная сложность часто возникает при расчёте данного показателя по выбранному изделию или семейству продуктов, при существующем их многообразии. Достаточно сложно бывает выделить трудозатраты применимо к конкретному изделию, в то время, как одни и те же рабочие производят (обрабатывают) различные виды продукции. Данный показатель применим при целях и задачах, связанных с сокращением трудозатрат, следовательно, при рассмотрении наиболее трудозатратного потока таких проблем уже не должно возникать. Этот показатель напрямую зависит от гибкости управления персоналом: способности эффективно управлять и оперативно перераспределять, от способности выравнивать производство (по количеству, трудоёмкости и номенклатуре) и, конечно, от качества выпускаемой продукции.

Дефектность потока – доля годной продукции по отношению данных на выходе из потока и данных на входе потока.

Несмотря на видимую сложность формулы, показатель достаточно простой и очень наглядный. Он показывает, как по мере движения изделий по потоку теряется их часть, другими словами, «уходит в брак», а от предполагаемого объёма остаётся лишь часть изделий, которая дошла до конца. Например, в потоке, состоящем из трёх операций, с соответствующим уровнем дефектности 5 %, 10 % и 15 % показатель дефектности будет равен 0,95*0,9*0,85*100=72,675 %.

Это означает, что если вы хотите получить на выходе процесса 72 изделия, то на входе вам необходимо запустить (в виде материалов или сырья) 100. Идеальное значение показателя – 100 %. Факторов, влияющих на появление брака, огромное количество, начиная с работы оборудования и квалификации персонала и заканчивая окружающей средой и прочими случайными факторами. Показатель можно приводить к 100 %, выделяя особо браконосные операции и воздействуя на них, как было описано выше.

10.6. Анализ затрат

Наряду с приведёнными выше способами анализа КПСЦ предлагается альтернативный подход к достижению целей с помощью карты, в настоящей книге он назван анализом затрат.

Способ описывается последним в текущем разделе, однако по важности он ничем не уступает предыдущим. Основное назначение способа – сконцентрировать внимание на наиболее ёмких статьях затрат организации, в частности, рассматриваемой зоны охвата, и воздействовать на те операции потока, которые сильнее влияют на соответствующие статьи затрат.

Все понимают, что любое улучшение, любое устранение потерь необходимо для повышения общей прибыли организации. Так как себестоимость продукта можно представить, как состоящую из затрат на действия, создающие и не создающие ценность, то при фиксированной себестоимости устранение потерь (действий, не создающих ценности) влечёт неизменное увеличение прибыли организации. Логично, что для увеличения прибыли необходимо сконцентрироваться на основных затратах организации.

Как правило, в различных организациях существуют свои способы подсчёта затрат, доходов и расходов, но иногда они сильно различаются между собой, поэтому в настоящей книге будет описан общий подход к анализу затрат, который в той или иной степени можно адаптировать под работу с различными процессами при помощи КПСЦ.