Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20

Например, с утра вы не смогли завести автомобиль по причине разряженного аккумулятора, который, в свою очередь, разрядился из-за ослабления ремня генератора. Что здесь является коренной, а что видимой причиной? В данном примере проблема – то, что автомобиль не заводится, видимая причина – разряженный аккумулятор, а коренная причина… не в ослабленном ремне. Необходимо подумать, почему он ослаб? Возможно, ослабло соединение из-за некачественно нарезанной резьбы на болту натяжителя ремня, что может являться коренной причиной. А возможно был установлен ремень из несоответствующего материала. Коренная причина должна иметь возможность быть легко проверенной серией обратных вопросов, например «Что произошло из-за некачественно нарезанной резьбы?», «На что повлияло ослабление ремня?» и т. п.

Иногда бывает достаточно просто найти коренную причину, проведя качественный мозговой штурм, но при глубоком анализе видно, что одна проблема имеет более одной коренной причины. В таких случаях искать коренные причины рекомендуем с помощью таблиц отбора и матриц сравнения, описанных выше.

Один из ключевых моментов в данной работе – чувство грани, когда необходимо перестать искать причины и заняться физическим устранением найденных. Помните, что анализ можно производить настолько глубоко, насколько позволяет имеющаяся информация. Необходимо останавливаться на устранении причин, находящихся внутри зоны вашей досягаемости (внутри организации, компетенции и т. п.), то есть на тех, на которые вы действительно можете повлиять. Как правило, нет смысла изучать коренные причины, возникающие за пределами организации, например у одного из поставщиков (или поставщиков поставщика), лучше сосредоточиться на том, что вы действительно можете сделать у себя своими силами. Разумеется, возможны и исключения, решения которых могут потребовать серьёзных управленческих решений, но эти причины лежат за пределами рассматриваемого вами потока.

10.4.4. Ранжирование коренных причин

Как уже говорилось, различные проблемы (дефекты) могут быть обусловлены наличием одной или, что более вероятно, несколькими коренными причинами. Также каждая коренная причина может являться в той или иной степени следствием появления более одной проблемы (дефекта). Если вы прошли описанный выше непростой путь ранжирования проблем и определения коренных причин и нашли их, то, разумеется, необходимо их устранить. Однако с какой коренной причины начать? Для ответа на этот вопрос предлагается воспользоваться простым и уже знакомым инструментом – матрицей ранжирования проблем, но в этот раз ранжирование будет осуществляться по влиянию коренных причин на различные проблемы (дефекты). Такой подход к устранению коренных причин позволяет сфокусировать внимание на наиболее значимых из них, тем самым увеличить скорость устранения самих проблем (дефектов), т. к. первые устраняемые коренные причины будут влиять на появление наибольшего их числа. Применяя этот подход, вам, возможно, не придётся устранять все коренные причины, достаточно будет устранить 20 % коренных, являющихся наиболее важными.

Пример матрицы ранжирования представлен ниже (см. рисунок 10.39).

В данном варианте матрицы ранжирование осуществлялось по простому отбору влияющих (отмечены крестом) и не влияющих коренных причин на появление той или иной проблемы. Из примера видно, что начинать устранение коренных причин необходимо с третьей, а затем первой и девятой коренной причины. Если обратить внимание на наполнение таблицы, то можно увидеть, что эти три коренные причины влияют на 8 из 9 дефектов (проблем), т. е. на 89 %. Данный метод ранжирования можно усложнить, заполняя эту же матрицу долями влияния в процентах. Такой вариант позволит точнее определить последовательность коренных причин, однако он предполагает проведение дополнительного анализа с мозговым штурмом и использованием матриц сравнения (раздел 10.2).

Таблица 10.39