Стратегическая сессия. Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

При проведении знаменитого эксперимента с зефиром ученые из Стэнфордского университета обнаружили, что способность детей отложить вознаграждение, выбирая возможность получить две сладости через 20 минут, а не одну, но прямо сейчас, зависит от наличия у них долгосрочного прогностического видения. При дальнейшем исследовании оказалось, что дошкольники, которые выдержали и получили два зефира, став взрослыми, обладали лучшим самоконтролем и добились большего успеха в жизни.

Организациям можно многому поучиться у этих детей. Если мы хотим процветать в будущем, то нам необходимы мощные стимулы, чтобы противостоять нарушению регуляции произвольной деятельности, а не усиливать его воздействие.

Стратегическое совещание по определению имеет дело с самыми важными проблемами, стоящими перед организацией. Тем не менее иногда нас просто поражает, сколько участников делают все возможное, чтобы только перевести разговор в комфортную плоскость обсуждения очевидных проблем и принятия непродуманных скороспелых решений. А в такие моменты, когда люди лихорадочно выскакивают из зала, чтобы ответить на телефонный звонок или сообщение электронной почты, становится особенно заметно, как стремление получить что-либо быстрее преобладает над пониманием важности проблем.

«Да, но…» № 3 Проклятие караоке

Вы когда-нибудь бывали в караоке-баре? После пары стаканчиков даже обычный менеджер по маркетингу, не говоря уж о председателе правления компании, поверит, что может спеть песню My Way не хуже Фрэнка Синатры. Ведь когда другие поют хорошо, кажется, что ничего сложного в этом нет. Реалити-шоу, такие как American Idol, создают иллюзию, что среднестатистический человек, немного попрактиковавшись, может стать суперзвездой.

Увы, на самом деле так не бывает. В то время как у всех нас имеется врожденная склонность к определенным сферам деятельности, талант не разовьется в нечто значимое, если не приложить массу усилий. В книгах Малкольма Гладуэлла «Гении и аутсайдеры»[16] и Джеффа Колвина «Выдающиеся результаты. Талант ни при чем!»[17] разъясняется, что те люди, которые, как нам кажется, обладают удивительным врожденным талантом, потратили на практику и достижение мастерства минимум 10 000 часов. Примером тому служит виолончелист Йо-Йо Ма, который начал играть на виолончели в возрасте четырех лет.

Мы придумали термин «навыки караоке» для обозначения сфер деятельности, где люди обычно оценивают свои способности слишком самоуверенно. Классическим примером навыков караоке является вождение автомобиля. Результаты опросов показывают, что большинство людей оценивают себя как водителей «выше среднего». И наоборот, существуют некоторые сферы деятельности, которые абсолютно не подходят под категорию навыков караоке, такие как нейрохирургия, ядерная физика, гимнастика, китайская каллиграфия и пожаротушение. Если вы не занимаетесь этим профессионально, то вряд ли будете считать себя в них успешными.

В процессе стратегической сессии часто проявляются некоторые навыки караоке. В большей степени это касается навыков презентации, координации групповой работы, умения работать в коллективе и др. Самым важным среди них является навык стратегического мышления. Как и при совершенствовании остальных навыков и умений, требуется много времени, чтобы достичь вершин мастерства в стратегическом мышлении. Так что, увидев человека в деле, вы сразу же поймете, кто перед вами – профессионал или исполнитель караоке.

В течение последних нескольких лет Эллен Голдман проводила исследования на тему того, каким образом высшее руководство совершенствует свои умения и навыки стратегического мышления. В прошлом консультант, а в настоящее время преподаватель в Университете Джорджа Вашингтона, за последние 30 лет Голдман либо сама организовывала, либо участвовала в сотне стратегических сессий. Несмотря на то что по большей части она работала с организациями в сфере здравоохранения, результаты ее интервью с генеральными директорами компаний и данные многочисленных исследований актуальны для всех сфер деятельности.

«В исследованиях для моей диссертации, – рассказывает Голдман, – большинство генеральных директоров, с которыми я общалась, говорили нечто вроде: “Я думал, раз назначили генеральным директором, я автоматически начну мыслить в соответствии с новой должностью”». Генеральные директора понимали, что им необходимо будет поработать над совершенствованием коммуникативных навыков или над финансовой хваткой, но ни один из них до вступления в должность не рассматривал навык стратегического мышления как приоритетный. «При проведении интервью один за другим они повторяли одно и то же: “Раньше я никогда не задумывался над этим вопросом”».