Стратегическая сессия. Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

В последующие годы она была на шаг впереди всех, экспериментируя с новыми медиаформатами. В 1989 г. она издала первую энциклопедию на компакт-диске, хотя в то время всего 15 % домохозяйств в Америке владели компьютерами. В сентябре 1994 г., за месяцы до появления новаторского веб-браузера Netscape 1.0, была запущена онлайновая версия Британской энциклопедии Britannica Online 1.0.

В 1993 г. Microsoft выпустила свою собственную энциклопедию на компакт-диске под названием Encarta. Поскольку она не была настолько полной и популярной, как Британская, Encarta стоила всего $99 за диск. Microsoft установила такую небольшую цену за энциклопедию, потому что главной задачей компании было не книгоиздание, а рост сегмента ПК с операционной системой Microsoft на внутреннем рынке.

Классический пример «подрывных инноваций», Encarta понравилась многим покупателям. В течение первого года было продано 350 000 дисков, т. е. в три раза больше, чем дисков Британской энциклопедии. В течение второго года уровень продаж Encarta превысил миллион дисков в год. Как и надеялся Гейтс, Encarta содействовала росту рынка ПК, что, в свою очередь, приводило к росту продаж Encarta, стимулируя движение вверх по спирали.

Несмотря на то что основными покупателями Encarta были люди, в принципе впервые приобретающие энциклопедию, ее появление на рынке нанесло Britannica тяжелый удар. Уровень продаж престижного печатного издания упал с 117 000 копий в 1993 г. до всего лишь 55 000 в 1996 г.

При этом Britannica совершила серьезную оплошность при выпуске на рынок собственной электронной энциклопедии. Компания создала свой первый мультимедийный продукт в 1980 г. – версию энциклопедии для школьников Compton’s Encyclopaedia, рассчитанную на потребителя с низким доходом. При этом была выбрана отталкивающая покупателей стратегия ценообразования. Покупателям был предложен выбор: приобретая полный комплект печатных изданий, они получали издание на цифровых носителях бесплатно, что казалось достаточно выгодным вариантом. При этом стоимость цифровой версии как таковой, без комплекта книг в придачу, составляла $895. Неудивительно, что очень немногие воспользовались этим предложением.

В 1994 г., столкнувшись с резким падением продаж печатного издания, компания выпустила на рынок новое цифровое издание полной Британской энциклопедии, пытаясь сыграть на популярности своей ведущей марки. При этом Britannica опять выбрала ту же самую неудачную стратегию ценообразования, но уровнем выше. Приобретая комплект печатных изданий, покупатели снова получали цифровую версию бесплатно, а иначе должны были заплатить чудовищную сумму $1200. Как и в прошлый раз, читатели в массе своей отказались от покупки.

Что же произошло? Продукт Britannica был гораздо лучше, чем у ее конкурентов, а в определенный момент компания занимала лидирующую позицию в использовании новых медиатехнологий. Почему же она предприняла такие странные шаги? Причиной стратегических неудач наподобие тех, что постигли Britannica, могут быть несколько факторов, но среди них неизбежно присутствует уже знакомая нам комбинация препятствий и возражений «да, но…». Они возникали в среде торговых представителей компании.

В начале 1990-х гг. Britannica приняла в штат более 2000 торговых агентов, которые приносили ей основную массу доходов, получали высокую зарплату и обладали политической властью в компании. При взгляде назад становится очевидно, что для Britannica наиболее благоприятным был бы вариант перехода на новую модель ведения бизнеса с увеличением объема продаж цифровых продуктов по более низкой цене. Но торговый персонал не был заинтересован в новых бизнес-моделях, при которых они могли лишиться своей стандартной комиссии от $500 до $600 за комплект. Руководство Britannica не смогло найти новую бизнес-модель, удовлетворяющую требованиям как покупателей, так и торговых агентов. В результате большинство последних лишилось работы.

Руководство Britannica заранее предвидело наступление цифровой эры, но, тем не менее, ее приход сильно ударил по компании. В 1990 г. уровень продаж и доходов Britannica достиг рекордно высокой отметки. К 1996 г., когда продажи и доходы снизились почти в два раза, компания была продана финансисту из Ливана Якобу Сафра всего лишь за $135 млн (эквивалент трети годового дохода на тот период). В последующие годы, когда новый владелец старался вернуть Британской энциклопедии былую славу, Google и Wikipedia столкнулись с теми же проблемами, зародившимся при расширении рынка ПК и выпуске Enkarta. В 2012 г. Britannica объявила о прекращении выпуска печатных изданий, и сегодня она – всего лишь бледная тень того, чем была раньше.

Отсутствие знаний – не проблема