Стратегическая сессия. Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

В повести Габриэля Гарсия Маркеса «Хроника объявленной смерти» почти все в городе знают, что братья Викарио собираются убить Сантьяго Назара за то, что он опорочил доброе имя их сестры. Братья рассказывают о своем плане всем подряд. Несмотря на то что никто не хочет, чтобы убийство свершилось, и неясно, готовы ли братья действительно осуществить задуманное, история с мрачной неизбежностью приближается к трагическому финалу. Когда братья все-таки стреляют в Назара, наступает спад напряжения. Впоследствии все недоумевают, почему же никто не предотвратил трагедию.

В большинстве случаев руководители компаний, находящихся в сложной ситуации, не только ощущают приближение момента выстрела – они постоянно это обсуждают. Они проводят нескончаемые презентации на тему, какая у пули скорость, сила удара и траектория полета. По мере приближения этого момента возникают многочисленные инициативные группы по вопросам изучения пули и целевые группы по выставлению щита. К тому времени, как пуля достигает цели, все уже обладают настолько исчерпывающей информацией по этому вопросу, что он успевает всем наскучить. Тем не менее они все равно позволяют пуле попасть в себя.

История падения Britannica, как и поведение жителей города в повести Маркеса, показательны, потому что руководители компании заранее ощущали приближение пули. Они пристально следили за революцией в сфере цифровых технологий и предприняли правильные шаги в нужном направлении. Но эти шаги не смогли преодолеть сопротивление торговых агентов, которые рассматривали новые медиапродукты как угрозу для получения дохода. Хотя мы никогда не узнаем, какие именно совещания проводились в Britannica, когда в начале 1990-х гг. дела шли все хуже, можно с большой долей уверенности предположить, что краткосрочная перспектива и политические игры сыграли важную роль в таком развитии событий.

Обратите внимание на любую организацию, которая не сумела воспользоваться хорошей возможностью или не отреагировала на возникновение адаптивной проблемы, и вы обнаружите там группу растерянных людей. Скорее всего, это замечательные люди, столкнувшиеся с последствиями неудачных экспериментов и непродуктивных стратегических совещаний. История бизнеса изобилует рассказами о великих компаниях, которые заранее предвидели развитие событий и, однако, позволили другим занять лидирующие позиции. Kodak экспериментировала с цифровыми фотоаппаратами в середине 1970-х гг., Xerox PARC занималась разработкой нескольких важных составляющих современных ПК; музыкальные компании предвидели цифровую революцию, но тем не менее именно Apple, в то время еще аутсайдер в своей отрасли, перехватила инициативу.

Еще 500 лет назад Макиавелли очень точно раскрыл суть этой динамики в книге «Государь», отрывок из которой мы приводим ниже:

«А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне законы; отчасти недоверчивостью людей…»

Американский писатель Эптон Синклер описал это явление более сжато: «Трудно заставить человека понять что-то, если его зарплата зависит от непонимания этого».

Мы участвовали во многих стратегических совещаниях с командами, находящимися во власти замкнутого круга, и из этой ситуации очень сложно найти выход. Ясно, что в стратегическом совещании доминируют возражения «да, но…», если участники:

• Часто употребляют фразу «если бы». «Если только клиент Х начнет покупать в тех же объемах, что и раньше» или «Если бы мы получали на 10 % процентов больше дохода от реализации продукции».

• Избирательно подходят к отбору данных, лихорадочно хватаясь за отдельные куски информации, поддерживающие слабые теории, и отделываются поверхностным объяснением неудобных фактов, не укладывающихся в их теорию.