Стратегическая сессия. Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

Большинство руководителей высшего звена получают свои должности благодаря успехам в основной работе, а не умелым навыкам стратегического мышления. Но как только они занимают руководящую должность, стратегическое мышление становится их основной работой. Голдман обнаружила, что для формирования навыка стратегического мышления требуется планомерная практика его применения с повышением уровня сложности задач в течение длительного времени, как правило, десяти лет, а иногда и больше. Она выделяет девять видов навыков и умений, приобретаемых в процессе практической деятельности, которые необходимы для формирования стратегического мышления. В их числе руководство большим проектом по развитию компании, координация действий в кризисной ситуации, а также учеба у опытного наставника, обладающего развитыми навыками стратегического мышления.

В большинстве организаций не принято заниматься систематическим развитием навыков руководителей. Курсы при бизнес-школах, вырванные из контекста реальной работы, могут помочь лишь до определенной степени. В результате даже в крупных организациях команды руководителей не имеют должного уровня навыков стратегического мышления.

Вам не потребуются эти навыки для участия в стратегическом совещании. Любой человек с идеями, полученными в результате наблюдения за деятельностью его или ее организации и за рабочей средой, может внести в совещание значимый вклад. Эти умения необходимы для эффективного руководства стратегическим совещанием, чтобы в результате были найдены новые идеи, а в перспективе достигнуты долгосрочные результаты. Несмотря на то что руководящую роль может взять на себя любой человек, стратегические совещания приносят больше пользы, если присутствующие на них топ-менеджеры владеют хорошо развитыми навыками стратегического мышления.

Основные элементы стратегического мышления

Ниже приведен перечень того, что характеризует развитость навыков стратегического мышления.

• Системное мышление: постоянно создавайте умозрительные модели функционирования бизнеса и экспериментируйте с ними для решения проблем и выявления новых возможностей.

• Постоянный поиск данных: неустанно ищите новую информацию и черпайте вдохновение из разных источников, включая и те, что находятся вне сферы вашей деятельности.

• Критический подход к идеям: стимулируйте других людей оспаривать как собственные идеи, так и исходные данные для мыслительного процесса.

• Нахождение баланса между настоящим и будущим: анализируйте текущие и перспективные задачи, связанные с развитием вашего бизнеса одновременно, без противопоставления одного другому.

• Обобщение данных и сторителлинг: используя разнообразные идеи и наблюдения, полученные в различных ситуациях, продумывайте и проговаривайте варианты будущего компании.

• Проверка гипотезы: с помощью простых экспериментов (в формате «дешево и сердито») пробуйте свои идеи на практике, чтобы определить, какие из них в действительности будут работать.

Часто руководители настолько сосредотачиваются на принятии решений, что у них не хватает терпения на проведение стратегического совещания. Однажды в производственной компании генеральный директор прервал совещание внезапным эмоциональным выступлением: «Я не понимаю, почему вы все так усложняете! Нам всего лишь необходимо производить продукцию и предоставлять услуги в соответствии с запросами потребителей и по цене, которую они готовы заплатить. Что тут сложного?!» После подобного заявления можно было воочию наблюдать, как капли пота выступают на лбу вице-президента по стратегическому планированию.