Стратегическая сессия. Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

Руководители с несформированными навыками стратегического мышления часто пытаются «устранить» адаптивные проблемы теми же методами, какие они использовали для решения технических задач. Как говорится в известном высказывании, если у вас в руках молоток, то все проблемы кажутся гвоздями. Сталкиваясь с необъяснимым падением дохода или неожиданным появлением нового конкурента на рынке, такие руководители обычно хватают самый удобный молоток, находящийся под рукой, будь то реорганизация, поглощение другой компании или «стратегический» план, чтобы продолжать делать то же самое, что и раньше, только еще более рьяно.

Борьба с препятствиями как с системой

Чаще всего препятствия трех основных видов – политические игры, нацеленность на краткосрочную перспективу и проклятие караоке – вполне преодолимы. Но иногда они объединяются, чтобы серьезно осложнить вам жизнь.

Давайте рассмотрим возможные варианты того, как три вида препятствий влияют на человека. Представьте себе руководителя высшего звена, не обладающего развитыми навыками стратегического мышления, чья поддержка вам необходима. Скорее всего, в течение всего времени совещания он будет испытывать чувство дискомфорта, столкнувшись с неопределенностью и неоднозначностью ситуации. Если его коллеги продемонстрируют при этом умение мыслить стратегически, то такой руководитель может встревожиться, и у него сработают инстинкты политического игрока. Тогда он проигнорирует задачи на долгосрочную перспективу и сведет обсуждение к решению насущных проблем, чтобы чувствовать себя комфортно. Вуаля! Один человек = три проблемы.

Подобная динамика, представляющая собой самоусиливающуюся цепь обратной связи, может быть характерна и для компании в целом. Большинство организаций состоят из подразделений, эффективность которых отслеживается по результатам их работы и которые постоянно соперничают друг с другом за ресурсы. Всегда одни подразделения показывают более высокие результаты, чем другие. Обычно отделы, испытывающие затруднения, находятся под давлением необходимости догонять остальных. В результате все силы и ресурсы тратятся на достижение краткосрочных целей, а долгосрочные цели и задачи уходят на второй план. Это создает помехи, что неприятно, но не смертельно. Однако когда перед организацией встают адаптивные проблемы, препятствия начинают подниматься в полный рост. Повышается концентрация на краткосрочных экономических выгодах, все активнее перекладывается ответственность, деятельность по развитию компании останавливается. По мере того как каждое возражение набирает силу, оно усиливает остальные.

С течением времени, если не разрешать вопросы, порождающие эти препятствия, деятельность организации приобретает узконаправленный и ограниченный характер. Руководители заботятся в основном о квартальных результатах и внутренней политике. В итоге неспособность разработать новый рыночный продукт или использовать новые рыночные возможности ослабляет компанию. Соответственно, слабеет и способность разрабатывать успешные стратегии дальнейшего развития. Когда препятствия действуют в полную силу, компания не способна справиться с адаптивными проблемами.

Возникший в результате замкнутый «порочный круг» может действовать в течение многих месяцев или лет, в зависимости от темпа перемен в самой компании и на рынках сбыта. Но если всякий раз, сталкиваясь с серьезной адаптивной проблемой, компания позволяет препятствиям и возражениям разрастаться, конечный результат всегда будет одинаков.

«Замкнутый круг» на примере Британской энциклопедии

Больше двух веков Британская энциклопедия была наиболее авторитетным англоязычным энциклопедическим изданием. Первый ее выпуск вышел в 1768 г. Тома энциклопедии стояли на полках домашних библиотек таких известных людей, как Джордж Вашингтон и Томас Джефферсон. Альберт Эйнштейн, Чарльз Дарвин и Джон Кеннеди писали для нее статьи. В течение многих лет армия торговых агентов маршировала от двери к двери, объясняя родителям, насколько важна энциклопедия в 30 томах для образования их детей. Сегодня мы с трудом представляем, как можно потратить $1500 или даже $2000 на энциклопедию в хорошем переплете, которая заполнит всю гостиную. Но до 1980 г. Британская энциклопедия стояла в домах всех образованных американцев.

В 1985 г. Microsoft, тогда еще молодая компания, предложила Britannica принять участие в проекте создания цифровой версии Британской энциклопедии. Билл Гейтс полагал, что эта электронная версия будет способствовать повышению продаж ПК на внутреннем рынке. Но, не желая обесценить свой основной продукт, Britannica не приняла предложение Гейтса и решила прокладывать свой собственный путь в эру цифровых технологий.