Стратегические альянсы

Чтобы внушить уверенность в потенциальных возможностях бизнеса, инициаторы реструктуризации зачастую полностью оставляют в руках потенциального покупателя «спусковой крючок» для завершения совместного предприятия. Инициатор реструктуризации может предложить покупателю опцион на приобретение остальной части бизнеса в течение обусловленного соглашением периода времени. Вспомним, что в совместном предприятии Honeywell и Groupe Bull у каждой из сторон были пакеты по 42,5 % акций, тогда как японская NEC купила оставшиеся 15 % акций. В качестве составной части исходного соглашения у компании Bull был опцион на покупку еще 27 % акций у Honeywell по прошествии одного года. Последующие изменения структуры акционерного капитала совместного предприятия завершились полным выходом Honeywell из бизнеса. Именно этот опцион, а не выдвижение требования к компании Bull увеличить ее долю и сообщил Bull об уверенности компании Honeywell в бизнесе, равно как и ее готовности участвовать своим капиталом в бизнесе и оставаться какое-то время в нем с целью помочь Bull постепенно выстроить бизнес. Поэтапный выход Honeywell обеспечил компании Bull достаточный период времени, в течение которого она смогла постепенно принять на себя контроль над бизнесом.

Если покупателю дается опцион на покупку, то цену приобретения остальных акций можно обусловить тем, насколько покупателю нравится указанный бизнес. Когда Siemens вошла в долевое участие в компании Rolm в 1989 г., она согласилась уплатить IBM от 850 млн до 1,2 млрд долл. в зависимости от будущих прибылей. Полная цена, которую Siemens заплатила за окончательное приобретение всей компании Rolm, была ближе к большей из этих цифр и составила около 1,1 млрд долл. Обусловливать эффективностью бизнеса окончательную цену приобретения – это значит, что покупателю не придется платить высокую цену, если бизнес будет и дальше плохо работать, даже после проведенной реструктуризации. Когда Komatsu купила у компании Indresco, подразделения компании Dresser, остальные 50 % акций измученного проблемами совместного предприятия KDC, все, что ей пришлось заплатить за встречное удовлетворение, – это примерная пропорциональная балансовая стоимость акций в 60 млн долл. плюс принятое на себя условное долговое обязательство в 180 млн долл.

Однако, как и большинство видов страхования, подобная защита не бывает бесплатной. Ставить цену в зависимость от эффективности означает, что если бизнес по своим результатам работы значительно превосходит ожидания, то покупатель должен будет заплатить гораздо большую сумму за остальные акции. Такой договор дает также инициатору реструктуризации мощный стимул, чтобы на деле обеспечить достижение предполагаемой синергии с возможностями покупателя. В приведенных нами выше примерах покупатели рассудили, что выгода от подобных сделок стоила тех больших надбавок к цене, которые им пришлось в итоге уплатить. И Corning, и Philips, например, по завершении соглашения получили на руки гораздо бóльшую чистую прибыль, нежели та, что они имели в начале их совместных предприятий с Ciba-Geigy и Whirlpool соответственно.

Столкнувшись с нынешними проблемами реструктуризации, высшим руководителям необходимо задуматься о роли совместных предприятий и взглянуть на нее в новом свете. Компании-пионеры доказали, что создание совместных предприятий – это мощное средство для освобождения «заблокированных» активов корпоративного портфеля. Совместное предприятие дает инициатору реструктуризации способ плавно выйти из бизнеса и кладет в карманы акционеров больше денег, нежели немедленная продажа бизнеса в полном объеме. Для покупателя же совместное предприятие снижает риск остаться с дорогой машиной-развалюхой. Оно гарантирует, что бизнес будет передан ему в хорошей форме, без убытков и повреждений, столь часто связанных с прямой продажей, которая вынуждает бизнес сначала «приземлиться», а затем «взлететь с неопытным экипажем». Решение же в виде совместного предприятия гораздо больше напоминает передачу управления спасательной команде во время полета. Конечно, реструктурирующие партнерские союзы требуют иного обращения, нежели традиционные совместные предприятия, но будущие выгоды от этого окупят сторицей все затраченные усилия и, несомненно, приведут к повышению их применения в будущем.

Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь – декабрь 1995 г.

Группа против группы Как конкурируют сети альянсов Бенджамин Гомес-Кассерес