Стратегические альянсы

От многофункционального к межкорпоративному

Работа многофункциональных групп оказалась в центре финансового оздоровления компании Nissan. Подобный подход к делу стал ключевым элементом, обеспечившим успех альянса Nissan-Renault.

В определенный момент переговоров между двумя компаниями возникла дискуссия по поводу того, как они будут работать вместе. Переговорщики со стороны Renault полагали, что лучшим способом продвижения вперед будет учреждение ряда совместных предприятий, и хотели обсудить все юридические вопросы, связанные с созданием этих предприятий: кто, что и сколько привнесет, как будут распределяться результаты и т. п. Команда Nissan противилась этому; она хотела рассматривать вопросы управления и бизнеса, а не юридические тонкости. В результате переговоры зашли в тупик.

Генеральный директор Renault Луи Швейцер попросил меня придумать способ как-то разрешить это безвыходное положение. Я предложил отказаться от идеи совместных предприятиях. Если вы хотите, чтобы люди работали вместе, то юридическая структура, которая станет у всех на пути, – самое последнее дело. Я решил ввести неформальные межкорпоративные группы. Одни из них взялись за конкретные проблемы производства и поставки автомобилей – была, например, группа, занимавшаяся планированием выпуска продукции, а еще одна сосредоточилась на производстве и логистике. Другие группы сконцентрировали усилия на регионах – например, на Европе, Мексике и Центральной Америке. Всего мы создали 11 таких межкорпоративных групп.

С помощью этих групп менеджеры Renault и Nissan получили много способов использовать сильные стороны обеих компаний. Хорошим примером тому служит опыт региональной межкорпоративной группы по Мексике. Ко времени создания альянса в начале 1999 г. компания Nissan страдала от излишка производственных мощностей на мексиканском рынке из-за вялого спроса на ее продукцию внутри страны и снижающихся объемов продаж ее стареющей модели Sentra в Соединенных Штатах. В то же время Renault подумывала о том, чтобы снова выйти на мексиканский рынок, с которого она ушла в 1986 г. Собрали менеджеров из обеих компаний, и они сразу же разглядели возможность получения синергии. Всего через пять месяцев они составили детальный план производства легковых автомобилей Renault на заводах Nissan. Чуть больше года спустя, в декабре 2000 г., первые модели Renault сошли с заводских конвейеров.

Улучшение состояния производства Nissan было разительным. На заводе в Куэрнаваке коэффициент загрузки производственных мощностей вырос с 55 % на конец 1998 г. до почти 100 %. Для Renault же принятая схема значительно ускорила ее повторный выход на мексиканский рынок. Фактически Renault смогла начать продажу своих автомобилей в Мексике еще до того, как первый экземпляр ее модели Scenic сошел с конвейера. Это произошло из-за того, что мексиканские власти признали Renault как партнера группы Nissan, и потому Renault смогла немедленно приступить к экспорту легковых автомобилей в Мексику, не тратя времени на отдельное получение одобрения со стороны властей. Более того, Renault могла использовать в качестве дистрибьюторов сеть местных дилеров компании Nissan.

Сегодня межнациональные и многофункциональные группы выполняют дополняющие друг друга функции: многофункциональные группы компании выступают в роли блюстителей плана возрождения каждой из компаний, а межкорпоративные группы поддерживают альянс.

Впервые опубликовано в выпуске за январь 2002 г.