Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо»

Вполне очевидно, что любой бизнес — это большой, объёмный интеллектуальный объект, который состоит из множества других интеллектуальных объектов, те в свою очередь тоже состоят из интеллектуальных объектов поменьше. Ну и дальше вниз, как говорится в одном старом эсхатологическом анекдоте — «черепахи на всём пути вниз».

С другой стороны, любой бизнес встроен во множество других систем как элемент национального и мирового ВВП, налогоплательщик, работодатель, часть той или иной отрасли, звено различных производственных цепочек, клиент банковской системы, арендатор или арендодатель, рекламодатель или «инвентарь», участник ESG-программ или красная тряпка для Greenpeace и т. д., и т. п.

Впрочем, о том, как организован ваш бизнес и как наилучшим образом им управлять, мы поговорим чуть позже, в рамках обсуждения непосредственно технологии «векторного кольца», а сейчас я предлагаю в качестве эксперимента и для закрепления материала сосредоточиться на каком-то одном бизнес-процессе вашей компании, возможно, на отдельном направлении или, например, небольшом бизнес-юните.

В предыдущей книге этой серии мы изучали технологию «Факт-карты», которую я рекомендую использовать в случаях, когда у вас возникло затруднение с каким-то конкретным кейсом, когда необходимо найти пути решения конкретной проблемы. А сейчас мы просто потренируемся с помощью этой технологии разобрать любой бизнес-процесс как пример работы со сложным интеллектуальным объектом.

Возьмите, пожалуйста, три больших листа бумаги (желательно не меньше формата А3) и напишите в центре каждого из них название того бизнес-процесса, на примере которого мы и проведём три базовые операции мышления с интеллектуальным объектом.

Будет очень хорошо, если вы выберете тот процесс или подразделение, которое вас сейчас более всего беспокоит. При фокусировке на реальных процессах вашего бизнеса эта книга окажется более полезной и позволит вам получить больше инсайтов.

Шаг первый

Первая пара мыслительных операций с интеллектуальным объектом: «расчленение — воссоединение». То есть наша задача — посмотреть, из каких интеллектуальных объектов состоит данный бизнес-процесс («расчленение»), а затем соединить, собрать его заново с учётом полученных в процессе этого анализа данных («воссоединение»).

Возьмите, пожалуйста, первый лист и разделите его на правую и левую стороны: слева мы будем проводить «расчленение» данного интеллектуального объекта, а справа — его «воссоединение» (рис. 13).

Рисунок 13

Схема рассмотрения бизнес-процесса с помощью парной мыслительной операции «расчленение — воссоединение»

Итак, из каких интеллектуальных объектов состоит для вас данный бизнес-процесс?

Каждый руководитель по-своему думает о любом подразделении, поэтому я не могу дать вам конкретных рекомендаций. Но в качестве подсказки для заполнения левой половины листа могу создать следующие семейства фактов:

• социальный аспект: подумайте о том, кто является руководителем (владельцем) данного бизнес-процесса, сколько у него сотрудников, какая там организационно-штатная структура, каковы KPI руководителей или, возможно, действует какая-то иная система мотивации;

• финансово-экономический аспект: что является бизнес-планом данного подразделения, каковы статьи расходов, благодаря чему формируется доход, кто является клиентом данного бизнес-процесса, кто выполняет роль подрядчика, каковы механизмы контроля — финансового или продуктового;

• продуктовый аспект: что является результатом работы данного подразделения (бизнес-процесса) — будь то юридические договоры (в случае юридической службы компании) или объёмы и характеристики выплавляемой стали (в случае того или иного цеха металлургического завода), как обеспечивается обратная связь от клиентов;

• производственный аспект: как реализуется данный бизнес-процесс во времени — как формируется заказ на продукт или услугу, каким образом обеспечивается отработка этого заказа, каковы на данном производстве оборудование и технологии, какова система согласований и ответственности, как фиксируется результат, какие документы регламентируют работу, каким образом осуществляется взаимодействие с другими, смежными подразделениями (бизнес-процессами) компании и т. д.

Эти или другие семейства интеллектуальных объектов, на которые может быть расчленён рассматриваемый бизнес-процесс, следует максимально развернуть — подумайте о том, что вы знаете о каждом из аспектов, и фиксируйте это.

Например, насколько хорошо вы знаете специалистов, которые будут замещать лидера направления, если он заболеет или решит покинуть компанию? Насколько мотивация сотрудников завязана на производственный результат? Как контролируется качество продукции или какая система обеспечивает логистику на складах? Какие финансовые результаты были у подразделения в предыдущие годы и с чем это может быть связано?