Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо»

• Рассмотрите организационно-штатную структуру, обеспечивающую данный бизнес-процесс. В чём её сходство и различие с другими бизнес-процессами компании? За счёт каких личностных качеств руководителей разных подразделений компании достигается экономия её сил и ресурсов? Каким образом можно повысить управленческую эффективность данного подразделения с учётом этих данных?

• Какова система мотивации сотрудников в данном бизнес-процессе с точки зрения сходства и различия между данным подразделением и другими? Может быть, опыт данного подразделения в этом вопросе может пригодиться в других или, наоборот, какую-то технологию мотивации можно переиспользовать, позаимствовав её у других подразделений?

● Финансово-экономический аспект

• Каким образом создаётся бизнес-план данного подразделения? В чём сходство и в чём различие подходов по этому вопросу у разных подразделений компании? Каким образом можно скоординировать планирование в разных подразделениях компании для получения общего, синергетического эффекта?

• Каковы технологии оптимизации затрат и увеличения производственной эффективности в работе данного подразделения? Какие ещё существуют подходы в вашей компании или о каких подходах вы знаете, но ещё не использовали на практике?

• Какова инвестиционная политика в рамках данного подразделения — чем она отличается, а чем похожа на аналогичные политики в других бизнес-процессах? Чем это обусловлено? Можно ли повысить эффективность компании в целом, если перераспределить потоки финансирования?

• Каковы механизмы финансово-экономического контроля в данном подразделении — чем они схожи и чем отличаются?

● Продуктовый аспект

• Чем отличается продукт данного подразделения (бизнес-процесса) от продуктов других подразделений или направлений компании, а в чём их схожесть? Есть качественные, принципиальные отличия? В чём они состоят?

• Каким образом обеспечивается качество продукта в данном подразделении и в других? Знают ли сотрудники подразделения о финальном образе продукта — насколько хорошо они его себе представляют? Каким образом налажена обратная связь с клиентами?

• Какова технология создания продукта в данном подразделении, в чём похожесть и в чём отличие продуктовой технологии в нём от других бизнес-процессов компании — некие типовые формы, индивидуальный подход к клиенту, «дизайн-мышление», «эмоциональный клей» и т. д.?

Производственный аспект

• Какова логика производственного процесса в данном подразделении — чем она похожа, а чем отличается от принципов организации производственного процесса в других бизнес-юнитах?

• За счёт чего выдерживаются сроки в том или ином подразделении компании? Какие принципы организации взаимодействия с клиентами и подрядчиками, а также инфраструктурными подразделениями (поставка комплектующих, склады, транспорт и т. д.) обеспечивают максимальную эффективность работы в разных подразделениях вашей компании?

• Насколько эффективно используется материально-техническая база соответствующего подразделения в сравнении с другими бизнес-направлениями? Каким путём достигается этот результат?

• Чем отличается и в чём схожа нормативная база, обеспечивающая производственный процесс этого и других подразделений — характер инструкций, должностных обязанностей, передача дел от смены к смене, путевые листы, канбан-доски и т. д.?

Сопоставление различных бизнес-процессов компании с целью определения сходства и различий позволяет:

• с одной стороны, выявить эффективные практики, которые могут быть переиспользованы в других подразделениях компании, и неэффективные практики, которые нуждаются в пересмотре в рамках того или иного бизнес-процесса;

• с другой стороны, этот подход позволяет выявить, в чём состоит уникальность каждого бизнес-процесса, и, соответственно, проясняет, какие специальные управленческие меры и какой инструментарий могут повысить эффективность конкретного бизнес-процесса.

Соответствующие инсайты, возникающие у вас по ходу выполнения этой части задания, выписывайте в нижней части вашего второго листа.

Шаг третий

Мы подошли к третьей паре мыслительных операций с интеллектуальными объектами, которые позволяют ещё раз, но уже иначе пересобрать тот же самый бизнес-процесс «обобщение — конкретизация».