Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо»

Так что сейчас в лидеры вырываются те, кто понял, что именно данные о пользователях, а не просто сами пользователи или их внимание, являются самым крутым продуктом — той самой новой нефтью. Вот динамика доходов крупнейших IT-гигантов за последние два десятилетия (рис. 4).

Рисунок 4

Изменение соотношения динамики доходов крупнейших IT-компаний в 2000–2020 годах[18]

У Microsoft больше всего пользователей, а у Amazon лучшие данные о них — и, называется, почувствуйте разницу. Да, значительный доход Amazon — это его облачные технологии (Amazon Web Services, AWS), но это, надо признать, те же самые данные, только вид сбоку.

Если сами по себе данные — сырая новая нефть в буровых, то облачные технологии со встроенным в них искусственным интеллектом — это все виды переработки новых «углеводородов».

Вот что значит вовремя понять, что есть твой продукт.

Сущность бизнеса — это его ядро, основа и одновременно его цель, его перспектива. Философскую сущность вещей (эйдосов) сформулировал в своё время ещё древнегреческий философ Платон.

В знаменитой притче о пещере он рассказывал, что мы видим лишь тени действительных вещей — сущностей, эйдосов. Сами же эйдосы находятся, по Платону, по ту сторону небес — в занебесье. Там вещи подлинно идеальны и прекрасны, там они — чистые идеи.

Звучит, возможно, немного странно для бизнеса, но, мне кажется, нам не стоит сбрасывать эту философию со счётов. Любой фактический товар или услуга, которую производит ваша компания, — это лишь тень того продукта, который должен быть положен вами в центр своего векторного кольца.

В процессе своей реализации ваш продукт неизбежно теряет изначальный, задуманный блеск — в этом мире нет ничего идеального. Но чем идеальнее ваша идея, чем лучше вы её себе представляете, чем объёмнее — детальнее и масштабнее — вы представляете себе свой продукт, тем лучше будет его «тень» в реальном мире.

Поэтому не бойтесь потратить время и силы на то, чтобы максимально объёмно и зримо проработать для себя, в своём собственном понимании то, что является вашим идеальным продуктом. Именно это позволит вам в последующем добиться оптимального результата как в производственном (среднем) контуре, так и в контуре ценности (внешнем), где вы представляете свой продукт миру.

Впрочем, очередь до этих контуров ещё не дошла, мы пока всё ещё занимаемся внутренним. И уже обсудили два его ключевых компонента — идеальный продукт и прибыль. Остались «ключевые люди».

Вопрос, как вы понимаете, непростой, поэтому я, с вашего позволения, сначала расскажу опять-таки об идеале, а потом уже мы с вами посмотрим, как это бывает, как это работает в разных ситуациях.

Рассуждая сугубо теоретически, идеальной была бы команда, состоящая из центриста, являющегося генеральным директором, конструктора в роли исполнительного директора и рефлектора в качестве коммерческого директора или главного маркетолога.

• Центристы в идеальном мире отвечали бы за сущность дела, за плотную связь с реальностью (они редко витают в облаках и предпочитают постоянно держать руку на пульсе), а также за социальные связи внутри команды.

• Конструкторы в том же идеальном мире были бы способны максимально рационально отстроить производственный процесс, логистику — все цепочки и всю систему взаимосвязей.

• Рефлекторы идеального мира — это визионеры, мотиваторы и продавцы. Они зажигались бы новыми идеями, вдохновляли коллег на подвиги и устраивали компании такой маркетинг, что любо-дорого посмотреть.

Да, это, что называется, «команда мечты», где недостатки каждого участника компенсируются достоинствами другого, а сильные стороны каждого потенцируют друг друга. Но это, к сожалению, только в теории. Кроме «типов мышления», у нас есть ещё ворох личностных заморочек — от болезненного опыта прошлого до неудовлетворённых и часто неуместных компетенций.

Так что «ключевые люди» вашей команды должны прежде всего подходить друг другу по духу — испытывать взаимную симпатию друг к другу, доверять, ценить достоинства каждого, верить в способности коллег по команде.

Понятно, что подобной близости добиться нелегко, на её формирование уходят годы. И непростые годы. Зачастую руководителю, который пытается создать команду из ярких и профессиональных фигур (а из каких её ещё создавать?), приходится потратить на это немало сил и терпения.

Ему нужна мудрость, чтобы пережить мелкие стычки и даже «корпоративные войны», не принимая радикальных решений, пока коллеги, что называется, не проверят друг друга на прочность и не завоюют взаимное уважение.