Стратегии тоже нужна стратегия

На первой стадии компания реализует программу рационализации, чтобы сократить расходы и обеспечить четкое выполнение планов. Часто для этого формируется дополнительный временный уровень управления, что помогает организации составлять планы и контролировать их выполнение. Руководители оптимизируют структуру компании, сокращая непрофильные подразделения. Что касается штата, используется проверенный метод уменьшения числа уровней управления и расширения норм управляемости. Он позволяет снизить затраты, улучшить взаимодействие с руководством и повысить индивидуальную ответственность. Такие инструменты, как реинжиниринг, помогают упростить бизнес-процессы путем удаления этапов, которые никак не участвуют в выпуске конечного продукта. Зачастую компании, проходящие процесс восстановления, используют четкую иерархию, чтобы обеспечить неукоснительное выполнение программ экономии, ответственность за которые распространяется на самые мелкие структуры организации.

Фирмы, реализующие стратегию восстановления, работают в своего рода временном режиме. Поэтому они могут создать дополнительный проектный офис. Это специальная временная структура, которая будет обеспечивать дисциплину, объективность оценок и принятие трудных решений. Проектный офис может разрабатывать проекты по реструктуризации и внедрить практику подготовки частых стандартизированных отчетов и количественных показателей по проектам. Благодаря этому руководство высшего звена будет регулярно получать актуальную информацию. Кроме обеспечения дисциплины, проектный офис позволяет линейным менеджерам полностью сосредоточиться на текущем бизнесе и предоставляет прозрачные данные о ходе работ и возможных сложностях на всех уровнях организации[202].

Чтобы обеспечить успех на второй стадии, компании должны быть готовы идти на существенное снижение расходов, при этом стараясь не разрушить возможности для роста в будущем. Найти баланс между конкурирующими краткосрочными и долгосрочными показателями и мерами стимулирования для одних и тех же команд может быть сложно, особенно когда сами члены команд боятся потерять работу. Есть много способов, чтобы справиться с этой задачей. Например, компания, проходящая процедуру восстановления, может дифференцировать свой бизнес при распределении целевых показателей реструктуризации: это позволит сохранить целевые инновации в ходе реализации крупномасштабной программы сокращения затрат. Или же фирма может попробовать уже на первой стадии принять те меры, которые потребуются для второго этапа трансформации. Например, American Express не стала создавать специальный отдел, а развернула цифровую трансформацию во всей организации. Это позволило преобразовать всю компанию таким образом, чтобы она была готова к вызовам нового времени. Иногда невозможно одновременно сконцентрироваться на обеих фазах из‑за слишком большой разницы между прежней и целевой моделями организации. В таком случае фирма может создать специальный отдел, который будет отвечать за реализацию роста, тогда как сама компания будет проводить полномасштабную реструктуризацию существующего профильного бизнеса (см. главу 7).

Культура

Фирма, реализующая стратегию восстановления, должна совершить разворот от одной культуры к совершенно другой. Сначала нужно сосредоточиться на внутренних процессах и строго выполнять задачи, поставленные руководством. Затем необходимо принять совершенно иной, зачастую диаметрально противоположный тип мышления, развернувшись лицом к клиенту, в соответствии со стратегией, которая будет выбрана на втором этапе. Не стоит думать, что такой разворот – простая задача, но ее необходимо решить. Как отметил бывший генеральный директор Intel Энди Гроув: «Корпорация – это живой организм. Ему необходимо регулярно обновлять кожу. Методы должны меняться. Приоритеты должны меняться. Ценности должны меняться. Итог всех этих изменений – трансформация»[203].

На первом этапе фирме, находящейся в кризисном положении, нужно не покладая рук работать над выполнением плана выживания. Необходимо открыто поощрять соблюдение плана и препятствовать чрезмерно рискованным действиям. По возможности компания должна действовать очень прозрачно: это позволит уменьшить опасения и разногласия по поводу снижения расходов и защитить сотрудников, не подвергшихся сокращению, от чувства вины или негодования. Поначалу в фирме может сама собой сформироваться атмосфера пессимизма, обусловленная отсутствием каких-либо гарантий, или снижением «боевого духа» из‑за упущенных возможностей, или же просто исторически сложившимися низкими показателями. Чтобы уменьшить обеспокоенность, насколько это возможно в этих условиях, необходимо праздновать даже небольшие победы – это поможет сохранять концентрацию на более важных долгосрочных целях.