Стратегии тоже нужна стратегия

Руководители, реализующие стратегию восстановления, должны с опережением продумать и определить общее видение второго этапа. Пока все заняты спасением компании, руководству необходимо сформулировать видение конечного состояния и определить фундаментальные инновации, необходимые для возобновления роста. Затем, когда жизнеспособность компании будет полностью восстановлена, они должны объявить о переходе ко второй фазе и развернуть компанию к развитию и росту.

Трансформация может вызвать посттравматический стресс, который ведет к организационной инертности. Следовательно, руководителю понадобится весь талант убеждения, чтобы донести нужную информацию до сотрудников. Этому переходу можно содействовать: сообщать о первых успехах, достигнутых в ходе реализации новой стратегии, выделять дополнительные ресурсы, чтобы точечно поддерживать внедрение критически важных стратегических инноваций, и поощрять терпение и настойчивость. Резкий переход от знакомой и удобной программы краткосрочного сокращения расходов к неизвестному подходу, предусматривающему экспериментирование и инновации, может быть некомфортным для компании, поэтому высшее руководство должно уверенно и решительно сделать первый шаг.

Руководство в Bausch & Lomb: Брент Сондерс

Брент Сондерс считает, что его роль в Bausch & Lomb заключалась в том, чтобы четко определить направление работы компании и как можно быстрее реагировать на агрессивные обстоятельства: «В день, когда я приступил к работе, я поехал в главный офис в Рочестере на общее собрание со всеми сотрудниками. Затем я провел личные встречи с ключевыми руководителями и уехал. На четыре недели. Почти все это время я общался с клиентами или людьми, которые производят или продают наши продукты. Мне нужно было четко понимать, как клиенты воспринимают нашу компанию. Я сделал это во всех странах, где мы работаем, и по всем направлениям».

Самое главное, отметил Сондерс, давать четкие указания подчиненным – определить, скоммуницировать и отслеживать реализацию плана: «Именно я составил план. И план остался планом. Некоторые пункты изменились, но в целом он остался прежним». Кроме того, решающее значение имеют четкость и скорость исполнения, а также внимание к деталям. «Необходимо принимать трудные решения и действовать быстро, – говорит Сондерс. – Если вы не хотите принимать трудные решения, повышать операционную эффективность и назначать нужных людей на нужные должности, вероятно, эта роль не для вас».

С другой стороны, следует разработать долгосрочное видение и пробуждать энтузиазм среди сотрудников и клиентов. «Стратегию задает первое лицо компании, – продолжает Сондерс. – И при ее утверждении вы должны внушать оптимизм. Если вас недавно назначили на пост, у вас есть прекрасная возможность радикально изменить курс, поскольку люди внимательно к вам прислушиваются – они нервничают, и вы можете использовать это, чтобы заручиться их поддержкой».

Соответствуют ли ваши действия стратегии восстановления?

Вы используете стратегию восстановления, если действуете следующим образом:

• Вы сокращаете расходование денежных средств.

• Вы ограничиваете использование капитала.

• Вы сосредотачиваетесь на основных видах деятельности.

• Вы разрабатываете план реструктуризации.

• Вы реализуете план с помощью проектного офиса или подобной структуры.

• В дальнейшем вы разворачиваете компанию к росту, выборочно внедряя инновации и инвестируя средства в новые подходы.

Советы и ловушки

Как мы видели в данной главе, с необходимостью восстановления сталкивается все больше компаний. Это обусловлено внешними негативными событиями либо неспособностью адаптироваться к изменениям основ конкуренции. Мы также отметили, что, несмотря на широкую распространенность и известность программ восстановления или трансформации, их редко удается эффективно реализовать, хотя ставки очень высоки. Проведенный нами анализ парных сравнений примеров успешных и не удавшихся стратегий восстановления говорит о том, что объем находящейся в зоне риска стоимости, которая рассчитывается как приведенная стоимость разницы показателей совокупного акционерного дохода за период трансформации, примерно сопоставим со стоимостью самого предприятия. Тем не менее три четверти таких программ не приводят к восстановлению краткосрочной и долгосрочной доходности до среднеотраслевых краткосрочных и долгосрочных показателей. Для эффективной реализации стратегии восстановления решающее значение имеет способность управлять двумя, казалось бы, диаметрально противоположными фазами: первая направлена на устранение ограничивающих факторов, вторая ориентирована на рост. В таблице 6–1 приводятся некоторые советы и описание возможных ловушек, которых следует избегать компаниям, чтобы повысить свои шансы на успех.