Стратегии тоже нужна стратегия

Таблица 6–1. Советы и ловушки: ключевые факторы, от которых зависит успех при использовании стратегии восстановления

Реформирование успешной компании!

Большинство компаний начинают программу восстановления не в упреждающем порядке, а в качестве ответной меры, меняя свою стратегию в соответствии с бизнес-средой. Согласно результатам нашего анализа, до начала трансформации менее четверти компаний превосходили среднерыночный уровень, а почти половина фирм систематически оказывалась среди отстающих. Однако сложность реализации или слабая распространенность программ финансового оздоровления среди успешных компаний не может служить доводом против необходимости или возможности такой трансформации.

Более того, некоторые компании все же модифицируют свой бизнес в упреждающем порядке, что позволяет им избежать необходимости реализовывать рискованные инициативы по кардинальному преобразованию. Мы изучили несколько отраслей с большим потенциалом технологического подрыва на протяжении тридцатилетнего периода (с 1980 по 2013 год): тяжелая промышленность, потребительские товары не первой необходимости, ИТ, здравоохранение, телекоммуникации и финансовые услуги. Мы выявили ряд компаний, которые, несмотря на сложности, смогли обеспечивать относительно стабильную и высокую долгосрочную доходность – они в упреждающем порядке развивали свои бизнес-модели, в то время как другие фирмы в их отраслях действовали нерешительно. В чем же секрет успешных компаний? Нам удалось выделить четыре типа компаний, которые осуществляли трансформацию в упреждающем порядке (рисунок 6–7).

Постоянные адаптаторы непрерывно развивают свою коммерческую и операционную модель путем большого числа незначительных изменений. Компания McDonald’s, например, выгодно использовала такие факторы, как всплеск рождаемости в 1960‑х годах и рост числа молодых людей и женщин среди занятого населения, и предложила удобное и недорогое меню с богатым выбором. В 1970‑х и 1980‑х годах компания смогла предвидеть мегатренд глобализации и расширила присутствие на международном рынке. McDonald’s и сегодня продолжает развиваться: корректирует ассортимент в соответствии с новыми предпочтениями потребителей, открывает рестораны новых форматов, ускоряет адаптацию, продавая франшизы местным предпринимателям, обладающим большим опытом работы на рынке.

Компании-амбидекстры сохраняют баланс между управлением существующими активами и изучением новых возможностей даже после создания успешной бизнес-модели. Qualcomm Incorporated, например, остается успешной на фоне значительных изменений, происходящих в телекоммуникационной отрасли. Миссия компании – «разработка самых инновационных в мире беспроводных решений», и Qualcomm реализует ее с помощью бизнес-модели, основанной на вложении возврата от инвестиций в профильный бизнес для финансирования будущего. Первые инновации в стандарте сотовой связи (множественный доступ с кодовым разделением, или CDMA) позволили компании создать лицензионный бизнес мирового масштаба. Прибыль от него Qualcomm реинвестировала в разработку микропроцессора для мобильных телефонов – и это направление также обеспечило компании успех на международном рынке. Сегодня компания инвестирует прибыли, поступающие из этих двух направлений бизнеса, в НИОКР, а также во внешние партнерства, финансируемые через венчурное подразделение Qualcomm Ventures.

В зависимости от рыночных условий доля каждого из сегментов в совокупном объеме продаж меняется. На основе этих данных компания модифицирует портфель активов и перекалибровывает соотношение различных направлений бизнеса. Подход ЗМ к стратегическим приобретениям и продажам активов отражает общие тенденции спроса. Например, в 1996 году 3М выделил в самостоятельное подразделение бизнес по производству фоточувствительной пленки в преддверии развития технологий цифровой печати. Конгломерат покупает активы, прогнозируя будущие тенденции роста: например, в 2010 году 3М приобрел компанию Cogent Systems, занимающуюся производством автоматизированных дактилоскопических идентификационных систем. Такое изменение портфеля в сочетании с жестким финансовым управлением позволяет 3М на протяжении последних пятидесяти пяти лет значительно увеличивать ежегодные выплаты дивидендов акционерам и свыше десяти лет удерживать уровень операционной маржи намного выше 20 %.