Стратегия голубого океана

В этой главе мы обсудим стратегическую последовательность конкретизации и обоснования правильности идей голубого океана, чтобы убедиться в их коммерческой жизнеспособности. Если прибавить к этому понимание правильной стратегической последовательности и знание способов оценки идей голубого океана с помощью ключевых критериев в этой последовательности, вы значительно сократите риск, связанный с вашей бизнес-моделью.

Правильная стратегическая последовательность

Как показано на рисунке 6-1, компаниям необходимо выстраивать свою стратегию голубого океана в следующей последовательности: полезность для покупателя, цена, издержки и внедрение.

РИСУНОК 6-1

Стратегия голубого океана: последовательность

Начинается все с полезности для покупателя. Содержится ли в вашем предложении исключительная полезность? Имеется ли убедительная причина, по которой люди станут приобретать ваш продукт? Если нет, значит, потенциал голубого океана, с которого можно было бы начать, отсутствует. Остается только два варианта. Либо отложите замысел, либо обдумывайте его до тех пор, пока не сможете утвердительно ответить на эти вопросы.

Разобравшись с вопросом исключительной полезности, переходите на второй этап: установление верной стратегической цены. Помните, что в деле создания спроса компания не должна полагаться только на цену. Главный вопрос будет таков: может ли цена предлагаемого вами продукта привлечь массу целевых покупателей, дав им заманчивую возможность заплатить за ваш товар? Если нет, купить его они не смогут. И большой шумихи на рынке оно не создаст.

Эти первые два этапа связаны с доходной часто бизнес -модели компании. С их помощью вы создаете скачок чистой ценности для клиентов, где чистая ценность для клиентов равняется полезности предложения для покупателей минус заплаченная ими цепа.

Если мы будем рассматривать вопросы прибыли, это подведет нас к третьей составляющей - издержкам. Можете ли вы производить свое предложение, сохраняя целевой уровень издержек, и при этом получать твердую прибыль? Можете ли вы получать прибыль, продавая товар по стратегической цене - цене, которая доступна массе целевых покупателей? Не позволяйте издержкам управлять ценами. Нельзя и снижать полезность из-за того, что высокие издержки не позволяют вам получать прибыль от стратегических цен. Если невозможно сохранять целевой уровень издержек, следует, либо отбросить идею, так как голубой океан не принесет прибыли, или же изменить бизнес-модель, чтобы остаться на целевом уровне издержек. Связанная с издержками сторона бизнес-модели компании позволяет убедиться в создании скачка ценности для самой компании в форме прибыли, которая равняется цене предложения минус стоимость производства. Именно сочетание исключительной полезности, стратегической цены и целевого уровня издержек позволяет компании достичь инновации ценности - скачка ценности, как для покупателей, так и для компании.

Последний шаг заключается в преодолении препятствий, связанных с внедрением. Какие препятствия будут мешать, вам реализовать вашу идею на практике? Постарались ли вы преодолеть их напрямую? Создание стратегии голубого океана можно считать завершенным

лишь тогда, когда вы сможете решить связанные с внедрением проблемы еще в самом начале, чтобы убедиться в успехе реализации вашей идеи.

К проблемам, связанным с внедрением, относится, например, сопротивление идее - оказываемое розничными торговцами или партнерами, поскольку стратегии голубого океана подразумевают значительное отдаление от голубого океана, очень важно решать связанные с внедрением проблемы заранее.

Как можно понять, что ваша стратегия голубого океана успешно проходит тот или иной этап в этой последовательности? И как можно отточить идею до такой степени, чтобы она прошла все этапы? Давайте рассмотрим каждый из них, начиная с полезности.

Проверка на исключительную полезность

Необходимость оценить полезность вашего предложения для покупателя может казаться очевидной. Однако многие компании не в состоянии предложить исключительную ценность вследствие новизны своего продукта или услуги, в особенности, если задействована новая технология.

Взять хотя бы CD-i фирмы Philips, чудо техники, создатели которого не смогли предложить покупателям достаточную причину для его приобретения. Вследствие наличия разнообразных функций плеер рекламировался как «Фантастическая машина». CD-i был и видеомагнитофоном, и музыкальной системой, и игровой приставкой, и инструментом для обучения - все в одном флаконе. Однако выполняемые им функции были столь разнообразны, что люди не могли понять, как им пользоваться. Кроме того, ему не хватало привлекательных названии ПО. И хотя теоретически CD-i мог делать почти все, на практике он делал очень мало. У клиентов не было убедительных причин для его приобретения, и продажи так и остались на низком уровне.