Стратегия голубого океана

Насколько эффективны функции и свойства продукта?

Сколько времени они отнимают? Сколько неудобств они создают?

Существуют ли законодательные или экологические связанные с безопасной утилизацией продукта?

Как быстро Вы можете завершить покупку?

Если да насколько это дорого и сложно?

Представляет ли продукт (или услуга) гораздо больше возможностей или опций, нежели тербуется среднему покупателю? Не перегружен ли "украшениями"?

Насколько их легко приобрести?

Насколько дорого обходится обслуживание?

Насколько дорого обходится утилизация?

РИСУНОК 6-4

Выявление препятствий на пути полезности для покупателя

Приобретение

Доставка

Использование

Дополнительные продукты и услуги

Обслуживание

Утилизация

Потребительская продуктивность

На каком этапе находятся основные препятствия для продуктивной работы потребителя?

Простота

На каком этапе находятся основные препятствия для обеспечения простоты?

Удобство

На каком этапе находятся основные препятствия для обеспечения удобства?

Риск

На каком этапе находятся основные препятствия для снижения риска?

Развлечение и имидж

На каком этапе находятся основные препятствия для создания развлечения и имиджа?

Экологичность

На каком этапе находятся основные препятствия для обеспечения экологичности?

Если ваше предложение занимает ту же ячейку или ячейки, что и предложения других организации, скорее всего оно не имеет никакого отношения к голубому океану.

Возьмем МодельТ (Model Т) компании Ford. До того, как она была выпущена, более пятисот американских производителей автомобилей концентрировали усилия на производстве роскошных автомобилей на заказ для состоятельных людей. Если перевести это на язык карты полезности для покупателя, то вся отрасль концентрировалась на внешнем виде в фазе использования и создавала роскошные машины для великосветских выездов на уикендах. Была занята всего одна ячейка полезности из тридцати шести.

Основные препятствия на пути создания полезности для массового покупателя лежали, однако, не в области рафинирования роскошности или стильности внешнего вида. Они скорее были связаны с двумя другими факторами. Первым фактором было удобство в фазе использования. Грязные, ухабистые дороги, каких в начале века было большинство, были пригодны для езды на лошадях, а прекрасно сработанные машины зачастую не могли по ним проехать.

Это значительно ограничивало время и место для осуществления поездок на машинах (ездить в дождь и снег не рекомендовалось), пользования автомобилем было неудобно и не всегда возможно. Вторым препятствием для полезности был риск, связанный с фазой обслуживания. Прекрасно изготовленные машины со множеством опций часто ломались, для починки требoвались высококлассные механики, а их услуги стоили дорого, и таких мастеров не хватало.

Фордовская МодельТ одним махом уничтожила эти два препятствия. Модель Т была названа автомобилем для всех. Ее выпускали только в одном цвете (черном) и только в одном варианте с минимумом опций. Таким образом, Форд отказался от инвестирования во внешний вид в фазе использования. Вместо того, чтобы создавать машины для уикендов на природе - роскоши, которую могли позволить себе очень немногие, - Форд создал свою МодельТ, предназначенную для повседневного использования. Она была надежна. Она была долговечна, се создавали для того, чтобы без проблем ездить по грязным дорогам, в дождь, снег и вообще в любую погоду. Ее было легко чинить и эксплуатировать. Чтобы научиться ее водить, достаточно было одного дня.

Именно таким образом Карта полезности для покупателя указывает на различия между идеями, создающими новую и исключительную полезность, и идеями, которые, по сути, являются перелицовкой старых предложений или технологическими новинками, не увязанными с ценностью. Задача заключается в том, чтобы проверить, может ли предлагаемый вами продукт пройти тест на исключительную полезность так же, как это сделала МодельТ. Сделав подобное упражнение, вы можете определить, какая шлифовка требуется вашей идее.

Какие основные препятствия на пути создания полезности имеются в покупательском цикле у ваших клиентов и неклиентов? Позволяет ли ваше предложение эффективно устранить эти препятствия ?Если нет, то, но всей вероятности, предлагаемый вами продукт представляет из себя инновацию ради инновации, либо же перелицовку уже имеющихся предложений. Если предлагаемый компанией продукт проходит этот тест, то можно переходить к следующему этапу.

От исключительной полезности к стратегическому ценообразованию