Стратегия голубого океана

Чтобы обеспечить устойчивый приток доходов от вашего предложения, необходимо установить стратегически правильную цену. Этот этап позволяет убедиться в том, что покупатели не только захотят купить ваш продукт, но будут иметь привлекательную возможность заплатить за нею. Многие компании избирают противоположную схему действий и вначале «пробуют воду», при затеке новой бизнес - идеи нацеливаясь на стремящихся к новинкам и безразличных к цене потребителей, лишь через некоторое время они снижают цены настолько, чтобы привлечь основную массу покупателей. Однако становится все более важным с самого начала знать, какая цена быстро привлечет массу целевых покупателей.

Можно назвать две причины такого изменения. Во-первых, компании осознают, что объем позволяет получать более высокие прибыли, чем прежде. По мере того, как товары становятся более наукоемкими, все большая часть издержек приходится на их разработку, а не на производство. Проще всего это понять на примере отрасли программного обеспечения. Так, выпуск первой копии операционной системы Windows ХР стоил фирме Microsoft миллиарды долларов, в то время как все последующие копии обошлись ей практически по цене CD-диска. В такой ситуации объем играет важнейшую роль.

Во-вторых, для покупателя ценность продукта или услуги тесно увязана с количеством людей, пользующихся именно этим продуктом или услугой. Пример - онлайновая служба проведения аукционов еВау.Люди не станут покупать продукт или услугу, когда ими мало кто пользуется. В результате этого феномена, получившего название «сетевые экстерналии» (network externalities),предложение по многим продуктам или услугам осуществляется по принципу: все или ничего. Либо ты продаешь сразу миллион экземпляров, либо не продаешь вообще ничего ¹.

В то же время рост - количества «знаниеемких» продуктов также создает потенциал для подражания. Причина в том, что знание по сути своей не конкурентно и отчасти эксклюзивно. Использование конкурирующего товара одной компанией означает, что другая компания им уже не воспользуется. К примеру, ученые - лауреаты Нобелевской премии, постоянно работающие в IBM, не могут быть одновременно наняты на работу в другую компанию. Точно так же стальной лом, потребляемый фирмой Nucoi, не может быть одновременно приобретен для обработки другими сталелитейными предприятиями.

И напротив, использование неконкурирующеготовара одной фирмой не ограничивает его использования другими фирмами.

К этой категории относятся идеи. К примеру, когда Virgin Atlantic Airways создала бренд Upper Class- новую концепцию путешествий в бизнес-классе, которая совмещала большие кресла и большое пространство для ног, как в первом классе, с билетами по ценам бизнес-класса, - другие авиалинии могли свободно использовать эту идею, не ограничивая возможности Virgin. В таком случае имитация предложения конкурентов не только возможна, но и менее затратна. Издержки и риск, связанные с разработкой инновационной идеи, приходятся на долю инициатора, а не последователя

Проблема усложняется, когда речь заходит об эксклюзивности.Эксклюзивность - это функция как природы товара, так и законодательства. Товар является эксклюзивным, если компания может помешать другим пользоваться им вследствие, допустим, ограниченного доступа или защищенности патентом. К примеру, Intel может воспрепятствовать доступу прочих производителей микропроцессоров к пользованию ее производственным оборудованием, так как существуют специальные законы, защищающие собственность. А вот служащие женского фитнес-клуба Curves не в состоянии помешать кому-либо явиться в любой из своих клубов, изучить обстановку, атмосферу и упражнения, а затем скопировать фитнес-концепцию, предложенную компанией Curves: чтобы держать себя в форме, женщинам необходимо заниматься всего три раза по тридцать минут в неделю, но так, чтобы занятия проходили весело, в приятной атмосфере, отличной от обстановки фитнес-центров, и вместе с другими женщинами. Элемент, составляющий основную ценность формулы Curves, не является эксклюзивным. Как только идея получила свое воплощение, знание естественным образом распространяется среди других компаний.

Отсутствие эксклюзивности увеличивает риск появления подражателей. Подобно ярким творческим концепциям Curves, Starbucks или Southwest Airlines, многие из наиболее мощных идей голубого океана имеют громадную ценность, однако не скрывают в себе никаких новых технологических открытий. В результате их невозможно ни запатентовать, ни сделать эксклюзивными, а потому они всегда рискуют быть сымитированными.