Стратегия голубого океана

Однако, если таргет-костинг управляется стратегическим ценообразованием, то, как правило, он достаточно агрессивен. Частично проблемы выхода на целевую себестоимость могут быть решены путем создания стратегического профиля, обладающего не только дивергенцией, но и фокусом, а это заставляет компанию урезать издержки. Вспомним, как сократила свои издержки компания Cirque du Soleil, отказавшаяся от дорогостоящих номеров с участием животных и «звезд», или как сэкономила компания Ford, производя Модель Т в одном цвете и одной модификации лишь с несколькими опциями.

Иногда такие сокращения оказываются достаточны, чтобы добиться целевой себестоимости, но зачастую это не так. Взять, например, те инновации, которые пришлось ввести компании Ford, чтобы выйти на агрессивную целевую себестоимость Модели Т. Форду пришлось отказаться от стандартной системы производства, при которой машину от начала и до конца собирали квалифицированные мастера/ Вместо этого Форд ввел сборочный конвейер, заменив опытных мастеров неквалифицированными рабочими, которые работали быстрее и продуктивнее, выполняя каждый свою небольшую операцию, что позволило сократить время производства Модели Т с двадцати одного до четырех дней, а также снизить количество рабочих часов на 60 процентов., Если бы компания Ford не ввела эти инновации по сокращению издержек, она не смогла бы получить прибыль при установленной стратегической цене.

Если вместо того, чтобы, как Ford, искать и находить творческие способы достижения целевой себестоимости, компании поддаются соблазну и либо завышают стратегическую цену, либо урезают полезность, они ни на шаг не приближаются к золотоносным водам голубого океана. Для того, чтобы выйти на целевую себестоимость, у компании есть три основных рычага.

Первый заключается в рационализации действий и внедрении инноваций по снижению себестоимости на всех этапах, начиная с производства и заканчивая дистрибуцией. Можно ли заменить сырье, необходимое для создания продукта или услуги, нетрадиционными, более дешевыми материалами - например, перейти с металла на пластик или перевести информационно-справочную службу из Великобритании в Бангалор? Можно ли дорогостоящие, но добавляющие мало ценности виды работ сократить, упразднить или найти вариант их аутсорсинга? Можно ли поменять местонахождение вашего продукта или услуги, переместив их из дорогих районов в более дешевые, как это сделали The Home Depot, IKEA и Wal-Mart - компании, занимающиеся розничной торговлей, или Southwest Airlines, которая переехала из крупных аэропортов во второстепенные? Можно ли сократить количество частей или производственных этапов, изменив сам процесс изготовления продукта, как это сделал Форд, введя свой поточный конвейер? Можете ли вы компьютеризировать работу, чтобы снизить издержки?

Задумавшись над подобными вопросами, швейцарская компания Swatch, производящая часы, сумела добиться того, что ее структура издержек сократилась на тридцать процентов по сравнению с любой другой производящей часы компанией. Вначале Николас Хейек, председатель совета директоров компании, создал специальную группу для работы над проектом, которая должна была вычислить стратегическую цену на продукцию Swatch. В то время массовый рынок начинали захватывать дешевые (около 73 долларов) высокоточные кварцевые часы из Японии и Гонконга. На свои часы Swatch установила цену в 40 долларов - за такие деньги люди готовы были покупать сразу несколько часов, используя их как модные аксессуары. Столь низкая цена не оставила японским и гонконгским компаниям ни малейшей возможности заняться копированием часов Swatch: они бы попросту не смогли сделать на этом прибыль. Проектная группа, получив приказ продавать часы Swatch строго по установленной ценеи ни на пенни ее не превышать, стала работать над тем, чтобы уложиться в целевую себестоимость. Для этого ей потребовалось определить размер маржи, которая покрыла бы расходы на маркетинг и услуги и при этом обеспечила бы компании прибыль.

Учитывая дороговизну рабочей силы в Швейцарии, Swatch сумела добиться результатов только благодаря радикальным изменениям продукта и методов производства. Так, вместо того чтобы пользоваться традиционным металлом или кожей, Swatch стала делать часы из пластика. Кроме того, инженеры компании сумели значительно упростить часовой механизм, сократив число деталей с полутора сотен до пятидесяти одной. И наконец, инженеры создали новую и более дешевую технику сборки; к примеру, корпуса часов вместо винтиков соединялись путем ультразвуковой сварки. Все вместе изменения в дизайне и производстве позволили Swatch сократить прямые трудозатраты с 30 до менее чем 10 процентов в общем объеме затрат. Эта инновация позволила создать такую структуру издержек, с которой трудно было конкурировать, и позволила Swatch установить свое господство на массовом рынке часов, получая при этом достойную прибыль. Ранее на этом рынке властвовали азиатские производители, располагавшие значительными резервами дешевой рабочей силы.