Стратегия промышленной фирмы на основе реальных опционов

Второй этап возник вследствие необходимости разделения функций оперативного и стратегического менеджмента между собственниками и управляющими. При этом оценка стратегии развития, основанная на финансовых показателях, является неполной потому, что эффективность фирмы для разных групп акционеров может быть представлена линейкой финансовых показателей, не связанных между собой. Критерием, который стал использоваться для оценки стратегической деятельности фирмы, служит ее рыночная капитализация. Максимизация стоимости компании как целевой ориентир фирмы характеризует благосостояние ее собственников, но не всегда отражает стоимостную оценку будущих стратегических решений. Использование этого показателя для оценки стратегии развития было бы возможным, если бы выполнялась гипотеза об эффективности финансового рынка и в цене фирмы мгновенно отражалась бы вся информация о ее деятельности, как текущей, так и планируемой. При этом также должно выполняться предположение об отсутствии влияния механизмов финансового рынка на стоимость компании. На наш взгляд, с учетом задания временного лага оценка стоимости компании может быть использована для характеристики уже принятых и тех будущих решений, которые находятся в свободном информационном доступе для внешних инвесторов. Поэтому в тех случаях, когда необходимо оценить будущие стратегические действия, необходимо использовать показатели, непосредственно характеризующие их эффективность. Традиционным внутрифирменным инструментом оценки будущих стратегических решений в этих целях является показатель чистой текущей стоимости (NPV). Однако его использование в условиях неопределенности и динамичности среды функционирования предприятия с течением времени теряет свою актуальность. Обоснование этого приводится в параграфе 2.1.

В условиях динамичности окружающей среды, необходимости формирования устойчивой конкурентоспособности с учетом фактора неопреде-лености, а также противоречивости финансовых показателей для оценки эффективности стратегий развития в современной литературе предложен опционный подход. Определив ценность реальных опционов, выражающуюся в добавочной чистой текущей стоимости, можно рассчитать стоимость стратегических решений и выбрать те, которые с течением времени обеспечивают максимальный прирост благосостояния собственников.

Последним аспектом, который необходимо проанализировать при изучении эволюции подходов к формированию стратегии развития, является исследование проблем и инструментов стратегического управления. При рассмотрении данного вопроса мы опираемся на исследование, проведенное Р. Грантом, по которому он выделяет пять периодов [17, с. 34].

Первый период (до 1950-х гг.) характеризуется тем, что перед управляющими фирмой стояла задача финансового контроля посредством бюджетирования, инвестиционного планирования и оценки проектов.

Во второй период (1960-е – начало 1970-х гг.) главной задачей стало обеспечение определенного планом роста, диверсификации и портфельного планирования. Для этого использовалась концепция бизнес-прогнозирования на основе SWOT-анализа, модели планирования инвестиций, инструменты оценки эффекта синергии и др.

С конца 1970-х по начало 1980-х гг. основная проблема заключалась в выборе отраслей, рынков и сегментов, а также позиционировании фирмы на них. В этот период используются такие методы, как кривая опыта, PIMS-анализ, анализ структуры отрасли и конкурентов, портфельное планирование и др.

Четвертый этап (конец 1980-х – начало 1990-х гг.) характеризуется поиском источников конкурентных преимуществ фирмы. Для этого используется анализ ресурсов и способностей, управление стоимостью компании, методы управлением качества и др.

Последний этап, который начался с конца 1990-х гг., отмечен поиском конкурентных преимуществ за счет стратегических инноваций, конкуренции на основе знаний, создании сетей и адаптации к динамичной экономике. Однако конкретных инструментов, соответствующих этому этапу, Р. Грант не приводит.

Выбор инструмента разработки динамической стратегии развития является дискуссионной и нерешенной проблемой современного этапа стратегического управления. На наш взгляд, обоснование данного выбора зависит от задач, которые нужно решить при разработке динамической стратегии развития промышленного предприятия. Среди этих задач мы выделяем:

– учет фактора неопределенности;

– обоснование выбора стратегических адаптационных решений, а также формирование на их основе стратегических альтернатив;

– оптимизацию стратегии развития, которая включает оценку стратегических альтернатив;

– анализ повышения эффективности стратегического развития.

Кратко рассмотрим инструменты, используемые при разработке динамической стратегии развития, их достоинства, недостатки и возможность решения перечисленных выше задач.