Стратегия промышленной фирмы на основе реальных опционов

Из приведенного выше анализа можно сделать выводы, что современный этап теории стратегического управления нацелен на выработку концепции, которая будет отвечать динамической природе функционирования предприятия и его среды. В настоящее время развитие получили несколько подходов, каждый из которых пытается по-разному обосновать динамическую основу стратегии развития. В силу того что для становления новой парадигмы необходимо достаточно долгое время, в настоящий момент сложно оценить их реальную значимость в стратегическом управлении. Предполагается, что опционный подход один из доминирующих. Таким образом, можно выдвинуть гипотезу, что он является не только важнейшим дополняющим, но и объективно необходимым подходом и инструментом для разработки и оценки стратегии развития предприятия в условиях неопределенности. Это связано с тем, что одновременный учет стратегического и финансового анализа позволяет сформировать стратегические адаптационные возможности и выбрать наиболее эффективные на основе количественных оценок. Таким образом, использование подхода реальных опционов – обоснованный с точки зрения различных аспектов стратегического управления и логичный ответ на те изменения, которые происходят в глобальной экономике.

Глава 2 Реальные опционы как инструмент стратегического управления промышленной фирмой

2.1. Понятие и эволюция опционного подхода и инструмента реальных опционов

Традиционным инструментом, используемым в стратегическом анализе для принятия стратегических решений, является анализ дисконтированных денежных потоков (DCF-анализ), выделяющий в качестве основного критерия NPV будущих прогнозируемых денежных потоков. При его применении возникает противоречие между статическими параметрами, заложенными в расчет показателя чистой текущей стоимости, и той управленческой гибкостью, которую может осуществить менеджмент предприятия в ходе реализации своей деятельности. Подобное противоречие настраивает компанию на краткосрочную ориентацию (С. Майерс [136, 137], Р. Хайнес и Д. Гравин [126]), что приводит к проблемам, возникающим в области развития предприятия, и тому положению, которое оно занимает на рынке. Недостатки традиционных методов оценки представлены в работах С. Майерса [137], а также К. Уолтерса и Т. Джилса [151]. В совокупности их можно свести к следующим проблемам:

– фактор неопределенности влияет на вариацию будущих денежных потоков посредством решений, принимаемых в ответ на изменения условий деятельности. Вследствие этого существует сложность их оценки и различие в фактических и расчетных показателях;

– менеджмент предприятия в основном принимает активное участие в деятельности и имеет право на проявление управленческой гибкости, которая представляет собой корректировку будущих действий для повышения эффективности бизнеса. В связи с этим управление предприятия осуществляется по заранее разработанному бизнес-плану;

– в NPV и других критериях, основанных на дисконтированной модели денежных потоков, учитываются только входящие в них параметры, другие факторы подразумеваются равными нулю, не принимаются во внимание стратегические возможности, которыми обладает фирма в перспективе, например увеличение, сокращение или выход бизнеса, переход на другой региональный или продуктовый рынок и т.п. Каждая возможность, присущая предприятию, может при реализации определенных условий повысить эффективность деятельности предприятия, увеличивая его доходность или сокращая убытки. При этом необходимо рассматривать все возможности в совокупности с учетом того, что они взаимодействуют и взаимодополняют друг друга, а значит, коррелируют;

– DCF-анализ рассматривает неопределенность как риск получения убытков и не учитывает возможность получения более высоких доходов. Таким образом, увеличение риска в рамках традиционного инструмента увеличивает стоимость капитала и занижает оценку эффективности проекта.

Чтобы устранить эти недостатки, был предложен опционный подход или подход реальных опционов (ROA – Real Option Approach). Он стал не альтернативным, а дополняющим к DCF-анализу, и его применение позволяет существенно снизить недостатки традиционного подхода, поскольку отражает способы управленческого воздействия на стратегию развития предприятия.