Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

Подобные альтернативы, несомненно, обсуждались внутри Kodak. Но из-за отсутствия полного понимания экосистемной динамики и стратегического языка, на котором можно было бы сформулировать тревожные предчувствия, они не привлекли должного внимания[45]. Именно это и привело к катастрофическому решению поставить будущее компании на одну-единственную карту — рынок цифровой фотопечати, которому вот-вот грозило исчезновение. Kodak выбросила на это целое состояние, и в итоге капитала для защиты своей патентной базы просто не хватило.

Победа в нужной игре

Перед лицом перемен в экосистеме можно выбирать разную стратегию. Но уверенно и эффективно воплотить ее в жизнь удастся, только если вы соотносите ее с широким контекстом. История Kodak показывает, как опасно смотреть на перемены исключительно с позиции деятельности и технологии. Относительно вашей уникальной ситуации этот урок выглядит так: неважно, какова конкретная причина перемен — новые игроки на рынке, новые технологии, давление общества; чтобы эффективно справиться с возникшими трудностями и возможностями, нужно четко осознавать, как эти перемены могут влиять на соседние элементы. Вы должны смотреть за пределы инноваций, чтобы понимать, как они воздействуют на определение ценностных элементов.

Ценностная архитектура — это еще и призма, сквозь которую можно рассматривать вашу роль в глобальном контексте. Капитализм заинтересованных сторон расширяет обязанности корпораций — теперь это не только увеличение масштабов, эффективности и повышение биржевой стоимости. К тому же появление экосистем дает шанс по-новому взглянуть не только на ценностное предложение и конкурентный контекст, но и на отношения, лежащие в их основе. Внимательно исследовав допущения, на которых базируется создание вашей ценности (четко и структурированно определив выбор целей и ограничений, на которых вы фокусируетесь), с помощью ценностной структуры вы составите дорожную карту для связи заинтересованных лиц с вашей стратегией, а вашей стратегии — с императивами заинтересованных лиц. В следующих главах мы разберем различные подходы к инновационным архитектурам и согласованию партнеров; важно понимать, что эти идеи пригодны для любых взаимозависимых отношений и могут быть использованы для повышения эффективности далеко не только на коммерческих рынках.

Рациональная конкуренция на новой арене требует новых точек зрения. Следует охватывать картину в целом и обдумывать проблемы на уровне экосистем, в которых мы работаем, а не только на уровне своей продукции, фирмы или отрасли. Иначе есть риск повторить судьбу Kodak: приложив огромные усилия, победить в борьбе и обнаружить (слишком поздно), что выиграли не в ту игру.

Чтобы понимать, в какую игру вы вступили, нужно отчетливо представлять свое ценностное предложение и элементы, из которых оно состоит, — вашу ценностную архитектуру.

Ценностная архитектура помогает понимать экосистемную игру, ориентироваться в ней и совершать ходы. Традиционная конкуренция и классические подрывные инновации — они нисколько не теряют своего значения — представляют собой набор угроз внутри отрасли или сектора. А вот инверсия ценности и подрыв экосистемы создают совершенно новый набор сложностей (и возможностей), расположенных в совершенно иной системе координат — вне отрасли. Если ясно видеть сразу всю шахматную доску, можно наметить и осуществить более крепкую и успешную экосистемную стратегию.

Заложив фундамент, давайте рассмотрим упреждающие ходы в этой игре, чтобы не только чувствовать ситуацию, но и активно формировать ее при встрече с экосистемными разрушителями. Начнем с экосистемной обороны (глава 2), что поможет нам лучше понять экосистемную атаку (глава 3).

Глава 2. Оборона экосистемы — коллективная задача

Тот, кто защищает все, не защищает ничего.

Фридрих Великий

Представьте, что вы много лет обдумывали идею, которая преобразит вашу отрасль. Представьте, что уговорили инвесторов придерживаться курса, который казался безумным; убедили партнеров действовать согласованно, чтобы ваше ценностное предложение стало эффективным; вывели наконец-то продукт на рынок, добились первых успехов, а затем наткнулись на целенаправленный подрыв экосистемы.

Крах Kodak стал сопутствующим ущербом, побочным эффектом прогресса его комплементоров, являвшихся частью экосистемы. Но нередко это продуманный стратегический ход, результат целенаправленных действий рыночных игроков, которые стремятся вас вытеснить. Подрывать экосистемы может кто угодно — от стартапов до отраслевых гигантов. Достигнув определенного этапа зрелости, они заимствуют ресурсы и движущую силу из соседних рыночных секторов и не входят на рынок с тихим стуком, а врываются, снеся тараном главные ворота. И что теперь делать?