Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

Отсутствие согласованности не исключает сотрудничества — бесчисленное множество пилотных проектов успешно стартовало даже без ясных ролей участников. Скорее отсутствие согласованности исключает масштабное сотрудничество. Пилотные проекты могут процветать и в неоднозначных условиях, но, пока роли не установлены, невозможно распределить ресурсы, необходимые для коммерческого успеха. Главный кошмар развития в экосистемах — это не неспособность подписать договоры и приступить к работе, это начало движения в никуда, инициатива-зомби, навсегда застрявшая в «пилотном аду».

По этим причинам в экосистемах несколько иная иерархия победителей, чем мы привыкли видеть в более традиционных условиях (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Иерархия победителей и проигравших в рамках экосистемы не предполагает деления на лидеров и последователей

Первое место. Первое место занимают лидеры успешных экосистем, что неудивительно. Этим фирмам удалось расположить своих партнеров на взаимовыгодных и четко структурированных позициях. Партнеры принимают рекомендации и ограничения, управляющие их сотрудничеством с точки зрения деятельности и транзакционных структур, потому что видят, что быть последователями им выгодно. Лидер раньше других вкладывает свое время и ресурсы, чтобы достичь согласования, и обычно получает самую большую долю общей прибыли (вспомните хотя бы Apple и iPhone).

Второе место. На втором месте — последователи в успешных экосистемах. Они вносят вклад в реализацию ценностного предложения и получают от этого выгоду. Сотрудничество в рамках экосистемы позволяет создавать и извлекать ценность, которую они не смогли бы извлечь в другом случае. Если вы последователь в экосистеме, это не говорит о малом размере, малом влиянии или малых амбициях, это просто значит, что вы согласны с правилами, которые установил кто-то другой. Вспомните, какую прибыль получили лейблы от усилий Spotify.

Фирмам, привыкшим к доминирующей роли в своих отраслях и коллаборациях, согласиться с ролью последователя бывает трудно — и в аспекте культуры, и в аспекте менеджмента. Но когда партнерские отношения пересекают границы отраслей — особенно когда многие партнеры занимают ведущее положение в своих основных отраслях, — ясное определение ролей имеет решающее значение. Абсолютный размер прибыли у последователей нередко (но не всегда) меньше, чем у лидера экосистемы. С другой стороны, от последователей требуется и меньше инвестиций, то есть относительная доходность от инвестиций может выглядеть весьма привлекательно.

Третье место. На третьем месте располагаются последователи в неуспешных экосистемах. Экосистема может потерпеть неудачу из-за того, что основана на неубедительном ценностном предложении, которое, несмотря на качественное исполнение, не представляет большого интереса для клиентов. Чаще, впрочем, экосистемы не добиваются успеха потому, что им не удается реализовать ценностное предложение на обещанном уровне. Как мы увидели в случае с мобильными платежами в США, провальная попытка согласовать деятельность партнеров привела к провалу всей экосистемы. Последователи в таких случаях проигрывают (например, небольшие торговые сети, которые поддержали MCX), но, поскольку их ставки сравнительно невелики, и проигрывают они меньше.

Последнее место. Сильнее всех проигрывают лидеры неуспешных экосистем. Это фирмы, которые больше всего инвестируют на раннем этапе — деньги, время, пропускную способность, престиж. А если экосистема так и не складывается, именно им приходится списывать больше всего денег. Такие потери особенно болезненны из-за того, как они осознаются: «сначала постепенно, потом — сразу».

Неуспешные лидеры: GE Predix