Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

В отличие от США, мобильные платежи в Китае оказали поистине преобразующее действие. Сравнение тем более поучительно, так как разница не только в контексте, но и в стратегии лидерства. В США старая технологическая экосистема — устоявшаяся система платежей по кредитным картам — работала повсюду, обеспечивая высокий уровень удобства и для потребителей, и для продавцов, и имела массу возможностей для дальнейшего расширения (в духе нашего анализа в главе 4). Ключевое отличие состояло в том, что в Китае кредитные карты еще не получили большого распространения; экосистема транзакций, основанных на наличных деньгах, была не слишком эффективной (неудобной и не самой безопасной) и не имела никаких возможностей для инновационных расширений. Поскольку ситуация в Китае являлась, по сути, «чистой доской», проблемы с партнерами, недовольными своим новым положением, просто отсутствовали (то есть ответ на второй вопрос теста — по умолчанию «да»), и, чтобы стать лидером, требовалось только создать новую структуру согласования (после чего на первый вопрос ответ тоже был «да»).

В свете этого решающим фактором стал подход к партнерам, которые до этого никогда не были участниками экосистем. Мы видим, что ответ на первый вопрос теста зависит от того, кто спрашивает. В Китае предложение по мобильным платежам возглавили не производители телефонов и не традиционные ретейлеры, а Alibaba (признанный лидер электронной коммерции) и Tencent (признанный лидер в отрасли мессенджеров), которые построили две параллельные экосистемы. Их успех с мобильными платежами был обусловлен переносом экосистемы и поэтапной экспансией. Клиенты, ищущие альтернативу оплате наличными после доставки, положили начало Alipay — цифровому кошельку, который финансировался деньгами, положенными на отдельный счет, и позволял осуществлять доверенные платежи для покупок на Alibaba. В Tencent же создали пиринговый метод перевода денег между пользователями мессенджер-системы WeChat Pay. Поэтапная экспансия осуществлялась следующим образом: сначала доступ был предоставлен сторонним онлайн-торговцам и услугам, а затем произошел переход и в мир физических продаж — с помощью сгенерированных приложением QR-кодов, которые сканировались камерой обычного смартфона, что не требовало значительных инвестиций от продавца.

Все произошло именно так, как мы обсуждали в главе 3: два китайских гиганта добились лидерства в мобильных платежах, воспользовавшись своим исходным положением в экосистеме, создав себе точку опоры, а затем уже поэтапно построив вокруг нее платформу. Это намного более продуктивный способ, чем просто попросить сразу всех стать вашими последователями в экосистеме, которая еще не построена. Собственно говоря, для Alibaba и Tencent мобильная коммерция была не самоцелью, а одним из шагов в большом путешествии к еще большему набору услуг.

Уверенность, что при переходе в новое пространство лидерство остается за вами, определяется твердым ответом «да» на оба вопроса «лакмусового» теста.

Но что, если вы не можете дать уверенный ответ?

Иерархия победителей в экосистеме

Выбор определяется имеющимися вариантами. Считать себя по умолчанию лидером в экосистеме (попасть в ловушку эго-системы) — значит добровольно лишиться части вариантов, даже не задумавшись о возможных выгодах роли последователя. Выросшим в контексте традиционной отраслевой конкуренции кажется логичным, что нужно всегда стремиться в лидеры: лидерство в отрасли — повод для гордости и источник больших прибылей. В социальной иерархии лидер и последователь — это практически то же, что победитель и… ну, не совсем проигравший, но тот, кому пришлось умерить амбиции. Внутри отрасли стремление к лидерству вполне естественно: даже если вы не достигнете цели, предпринятые усилия сделают вас и вашу организацию лучше и конкурентоспособнее. Соперники могут рваться к разным целевым показателям (доля рынка, доля прибыли, операционная прибыль), но, так или иначе, цель у всех одна, и понятно, почему все стараются стать лидерами.

А вот экосистемы — это совсем другая игра. Лидеры и последователи в экосистеме — полноправные части пазла создания ценности. В успешной экосистеме нет победителей и проигравших — только партнеры, которые выигрывают каждый по-своему. Напротив, в неуспешной экосистеме есть только проигравшие. Провальная попытка возглавить экосистему — провал в согласовании партнеров и, соответственно, в создании ценности. Это значит, что при проигрыше не полагается даже утешительного приза. Вы не станете лучше только потому, что приложили усилия. Вы просто проиграли.