Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

Инициатива Predix от GE в Промышленном интернете вещей (IoT) началась с высочайших ожиданий. «GE войдет в десятку лидирующих разработчиков программного обеспечения», — объявил тогдашний президент и CEO Джеффри Иммельт, прогнозируя, что к 2020 году продажи Predix превысят 15 млрд долларов[213]. Промышленный гигант вложил более 4 млрд долларов в свою концепцию: «Помочь промышленному бизнесу работать быстрее, умнее и эффективнее, чего бы ни требовали их операции»[214]^, [215]. Энтузиазм основывался на успешных внутренних усилиях по удаленной диагностике реактивных двигателей GE. И в самом деле, до внедрения Predix объем полезных данных о реактивных двигателях после каждого полета составлял около 3,2 килобайта — по сути, просто базовые логи с основными деталями полета[216]. С помощью Predix можно было обрабатывать примерно 1 терабайт данных, отслеживая подробнейшую инженерную информацию в реальном времени, чтобы выбрать лучшие методы эксплуатации, техобслуживания и упреждающего ремонта. Новая концепция состояла в расширении этих возможностей и в создании внешней экосистемы. «У нас готовы инструменты, которые позволят полностью реализовать потенциал Промышленного интернета для повышения производительности и для наших клиентов, и для GE, — сказал Иммельт, объявляя о запуске инициативы. — Чем больше машин в мире мы сможем присоединить к сети для наблюдения и обслуживания, тем больше информации дадим нашим клиентам, чтобы уменьшить время незапланированного простоя и повысить предсказуемость»[217].

Еще раз подтверждая, насколько важна эта возможность, Иммельт добавил: «Промышленный интернет взаимовыгоден и для GE, и для наших клиентов. Наши предложения повысят прибыльность услуг GE и укрепят естественный промышленный рост, в потенциале обеспечив ежегодную экономию более 20 млрд долларов во всех наших отраслях». В его утверждениях не хватает одного слова, которое обеспечивает разницу между отличным ценностным предложением и успешной экосистемой: партнеры. Это слово отделяет сервисный бизнес, который полагается на перепродажу с добавленной стоимостью, от экосистемы, где деятельность партнеров согласуется для создания новой ценности в рамках четкой структуры. Нет, разумеется, когда «голубая фишка» вроде GE делает громкое заявление, его слышат все, и в пресс-релизах много говорилось об отношениях с топовыми фирмами вроде Intel и Cisco. Но мы уже знаем, что совместная работа над пилотными проектами — это еще не масштабное партнерство. Главный цифровой архитектор GE сформулировал план в 2016 году: «Мы разберемся с платформой и сбором данных, а вы привнесете крупицы великолепия и построите общую экосистему»[218].

Приглашение, сформулированное в виде «вы принесете свои крупицы великолепия и построите за нас экосистему», пожалуй, самое тревожное предупреждение об эго-системной ловушке, какое можно услышать. Успешные платформы проектируют и строят, а не просто запускают. Отсутствие четко сформулированной концепции МЖЭ и поэтапного подхода к пополнению списка партнеров говорит о том, что согласованность партнеров подразумевается по умолчанию, а не планируется.

Для признанных лидеров возможность закрепить новую инициативу за внутренним клиентом способна многократно усилить заблуждение лидерства. Это обоюдоострый меч, с которым следует обращаться очень осторожно. Положительные моменты состоят в том, что внутренний клиент дает вам возможность быстро масштабировать предложение и показать активность. Но есть и риски: а) работа с внутренним клиентом воспринимается как объективный показатель реального рыночного спроса; б) бизнес, который ведется с внутренним клиентом, используется в качестве источника доходов для проекта, а не для того, чтобы привлечь и согласовать деятельность новых партнеров на раннем этапе; в) искусственно низкие затраты на обслуживание и поддержку внутреннего клиента скрывают необходимость пересогласования собственной экосистемы фирмы, которая обеспечит максимально эффективное обслуживание внешних партнеров и клиентов. Мы вернемся к этим источникам напряженности в главе 6, рассматривая проекты Microsoft в отрасли облачных вычислений.

Predix показывает, насколько легко фирмы поддаются заблуждению лидерства. А у неуместных амбиций есть вполне реальные последствия: смена руководства, сокращения персонала, объявления о продаже или разделении с последующими опровержениями и, прежде всего, не оправдавшиеся огромные ожидания[219]^, [220]. Сейчас Predix больше напоминает традиционный бизнес по предоставлению цифровых услуг, а не экосистему, которая должна преобразить отрасль. В свете дальнейших проблем GE можно с уверенностью сказать, что ее руководство нашло бы и другое применение для 4 млрд долларов, потраченных на провальную мечту об экосистеме.

Парадокс капитуляции