Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

В то время, когда переговоры о согласовании еще велись, госпитали могли выдвинуть встречные требования: например, настоять на стандартах совместимости ЭМК-систем. ИТ-фирмы были против этой идеи по очевидной причине: возросли бы и затраты на разработку, и конкуренция среди продавцов. Однако, скорее всего, это не заставило бы их отказаться от сделки, потому что у них тоже было 27 млрд причин найти общий язык. Госпитали, впрочем, не стали настаивать, — по крайней мере, до того, как сделку обговорили, а закон подписали. А когда они начали возражать, поезд уже ушел. Правила были установлены, структура согласования определена… и понадобилось еще десять лет, прежде чем тему о взаимной совместимости удалось всерьез поднять снова[225].

Это версия эго-системной ловушки со стороны последователей: вести себя так, словно в игру играете только вы и лидер, не обращая внимания на других участников экосистемы. Никто не помешает вам разбрасываться деньгами в тщетных попытках добиться лидерства, но никто и не заставит делать умные ходы в качестве последователей, пока у вас еще есть время и возможность их сделать.

Роли не устанавливаются раз и навсегда: персональные компьютеры

Власть и влияние любого последователя могут уменьшаться, когда экосистема созревает, к ней присоединяются новые последователи, взаимодействия превращаются в рутину, и уход одного-единственного участника не скажется на жизнеспособности коллектива. Но тем не менее роль последователя все равно остается вашим личным выбором. А если в своем выборе начинают сомневаться многие последователи, это восстанавливает их силу. Они могут ограничить власть лидера, вступив с ним в конкуренцию за лидерские позиции, или и вовсе довести дело до инверсии ролей: бывший последователь заберет лидерскую мантию.

Рассматривая в главе 2 соперничество Spotify и Apple на рынке музыкального стриминга, мы уже видели пример вызова, который бросают лидеру, создавая лидера-конкурента. Взлету Spotify способствовали музыкальные мейджор-лейблы, оскорбленные безапелляционным лидерским поведением Apple в сфере легальной дистрибуции цифровой музыки через магазин iTunes. Прыжок, который пришлось совершить крупным лейблам, решившим отказаться от подхода к защите интеллектуальной собственности, действовавшего целый век, и признать, что их новый товар — потоковое воспроизведение музыки, был огромным. Если бы они чувствовали большую поддержку со стороны лидера Apple, то вряд ли стали бы рассматривать радикальную идею Spotify.

Последователи могут и низложить лидеров. С момента, когда IBM запустила свой персональный компьютер (PC) в 1981 году, началась коммерческая цифровая эпоха: вычислительные мощности переместились из рук корпоративных ИТ-специалистов и технарей-любителей на компьютеры широкой публики. Чтобы ускорить разработку PC, IBM предложила Microsoft и Intel — в то время маленьким, безвредным с виду ревностным последователям — создать операционную систему (MS-DOS) и микропроцессор. IBM могла бы заняться этим самостоятельно, но руководство решило обратиться к внешним партнерам, чтобы ускорить прогресс. Сама IBM контролировала BIOS (базовую систему ввода-вывода, которая управляла передвижением информации внутри компьютера) и, соответственно, создание ценности. IBM сохраняла уверенные лидерские позиции, а Microsoft и Intel были довольны статусом последователей.

Контроль IBM над BIOS, однако, оказался довольно непрочным. Через несколько лет конкуренты провели успешный реверс-инжиниринг протоколов и запустили «100 % PC-совместимые» компьютеры с клонированным BIOS, операционной системой MS-DOS от Microsoft и процессорами Intel. Еще одним, кроме реверс-инжиниринга, важнейшим шагом стало принятое в самом начале решение Microsoft продать IBM права на использование MS-DOS на неограниченный срок за 80 000 долларов, а не отдать эксклюзивные права в обмен на отчисления за каждый проданный компьютер IBM с установленной MS-DOS. Тогда это было очень смелым решением, но именно оно позволило Microsoft получить большую выгоду от клонирования BIOS, созданного IBM.

Но лишь после появления Windows компания Microsoft стала очевидным лидером в партнерстве с Intel. Именно в этот момент, когда главным локусом совместимости стала не IBM-совместимость, а Windows с Intel Inside, произошла явная смена лидера в экосистеме персональных компьютеров, и разработчики программного обеспечения, сборщики компьютеров и производители периферии стали следовать скорости и направлению, заданным дуэтом Microsoft и Intel.