Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

Наши модели формального лидерства работают в рамках иерархии: структура подчинения, организационная диаграмма, система, в которой наверху стоит лидер. Даже в стартапах, находящихся в самом зачаточном состоянии, все равно есть четкое понимание, кто CEO, а кто — нет.

Каждый менеджер понимает, насколько трудно что-то сделать вне рамок этой формальной структуры — между линиями подчинения, в отделах, над которыми у него нет прямого контроля. Пожалуй, все слышали советы найти способы оказывать влияние, не обладая властью внутри своей организации. Но в глубине сознания все равно прячется мысль, что где-то есть босс, что у него, в отличие от вас, есть власть и в конечном счете и вы, и ваш коллега подчиняетесь ему; вы можете просто включить «экстренную сигнализацию» и перенести проблему на более высокую ступень. Вам это не нравится, боссу это тоже не понравится, но так или иначе вы можете разбить стекло и дернуть аварийный рычаг.

Согласование в экосистемах отличается от согласования внутри организаций, потому что ни у кого нет высшей власти[228].

• Внутри организации, если руководство одобряет вашу инициативу, ваш оппонент не может просто отвергнуть ее. В развивающейся экосистеме партнеры могут отказать вам сразу же, еще до того, как вы договорите, и торпедировать все усилия.

• Внутри организации, если инициативу не удалось реализовать из-за недостаточной кооперации между отделами или сотрудниками, все выглядят в плохом свете. В развивающейся экосистеме потери при неудаче — как денежные, так и репутационные — очень сильно зависят от того, кто вы.

• Внутри организации люди подписываются на формальные должности и понимают свое место в организационной структуре. В развивающейся экосистеме потенциальные партнеры могут поставить под сомнение ваше лидерство и направить коалицию курсом, с которым вы не согласны.

И никакой высшей власти, к которой вы можете апеллировать, нет.

Что прежде всего — компания или коалиция?

В главе 5 мы увидели последствия того, как здоровенные псы — крупные фирмы — дрались за кость лидерства, оспаривая и структуру, и конкретные роли в зарождающейся экосистеме мобильных платежей. В собственных отраслях и Apple, и Walmart были на самой вершине. Их лидеры привыкли властвовать в своих владениях. Но когда им потребовалось работать вместе, чтобы продвигать новое ценностное предложение, ни те ни другие не согласились на роль последователя. Результатом стало целое десятилетие несогласованной деятельности, непродуктивных инвестиций и невыполненных обещаний, которые подорвали потенциал создания ценности для всех участников.

CEO у себя дома — король; ему подчиняется вся внутренняя экосистема его организации. Но CEO, уговаривающий других CEO вступить в коалицию, — это монарх, который наносит визит в другое королевство. В своей организации CEO, использующий подход «лидера-служителя», мотивирует подчиненных, демонстрируя заботу и скромность. Но подобное «служение» имеет смысл, только если у вас есть полномочия на жертвенность. У чужака на чужой земле такой власти нет. Так что не стоит удивляться, что успешным корпоративным лидерам не удается выстроить зарождающиеся экосистемы, в которых они не обладают властью. Соответственно, здесь уже нужно заглядывать в «учебные пособия» не по власти, а по дипломатии.

Мы обычно — и заслуженно — берем как пример лидеров, которые ставят благополучие организации выше личных интересов; они действительно мотивируют свои команды на штурм новых высот. Но в контексте формирующейся экосистемы подход «моя организация прежде всего» может оттолкнуть потенциальных партнеров, которые испугаются, что их собственные интересы никто не защитит.

В контексте согласования формирующейся экосистемы предпосланный к этой главе эпиграф «Каждый по определению является главным героем истории своей жизни» приобретает конкретный смысл. Установить лидерство — значит направить независимых партнеров к выбранной вами цели, при этом позволяя им сохранить ощущение, что они остаются героями собственной истории. Здесь требуется эмпатия — способность понимать и разделять чужие чувства. На личном уровне эмпатия — cопереживание, разделение эмоций. На стратегическом уровне — способность встать на чужую точку зрения. Эмпатия — ключ к пониманию того, что значит победа для разных ваших партнеров по коалиции: создание возможностей, основанных на том простом факте, что другие стороны могут играть в другие игры и преследовать другие цели. Эмпатия необходима для поиска взаимовыгодных решений, которые помогут сторонам расположиться в стабильных, согласованных структурах, характерных для зрелых экосистем.

Приоритетом при заявке на лидерство в развивающейся экосистеме обязательно должно стать обеспечение другим возможности для создания ценности. Это сбивает ориентир лидеров, чьи умения и способности нацелены на максимальное извлечение ценности для своей организации. Ситуации, когда контекст еще не сложился, зависят от создания и укрепления коалиций.