Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

Microsoft был непреклонным лидером. Агрессивное стремление к росту стало важнейшим фактором для расширения рынка компьютеров и, соответственно, расширения рынка сбыта для всех, кто связан с экосистемой. Но «обволакивание» соперников — разработчиков программного обеспечения путем встраивания нового функционала в свою доминирующую платформу и коммодитизация поставщиков аппаратуры путем монополии на определение, что совместимо с платформой, а что нет, отталкивали потенциальных партнеров в других секторах рынка[237]. И в самом деле, при Баллмере практически любой выход Microsoft из бастиона компьютерной экосистемы встречали настороженно и враждебно, и все попытки привести программную революцию в новые среды оканчивались провалом.

Xbox — диверсификация против трансформации

Единственный пример успеха вне компьютерной экосистемы при режиме Баллмера — игровая приставка Xbox — помогает понять причины провала в других местах. В условиях рынка, где доминировали Sony и Nintendo, для запуска Xbox, который произошел в 2001 году, Microsoft требовалось разработать собственное «железо», приобрести игровые студии для создания эксклюзивных франшиз (в частности, серию шутеров от первого лица Halo) и привлечь независимых разработчиков. По слухам, Microsoft инвестировала (то есть потеряла) более 3,7 млрд долларов в первые четыре года после запуска Xbox, чтобы вывести приставку на топ-уровень[238]. И это удалось: к 2006 году было продано более 24 млн приставок Xbox первого поколения. Инновации внутри отрасли продолжались: появлялись новые поколения консолей (Xbox 360, Xbox One, Xbox Series X), инновации в аппаратном обеспечении (например, сенсор движений Kinect) и сетевые службы (например, Xbox Live).

Не принижая героических усилий, вложенных в успех Xbox, мы тем не менее должны отметить, что главной задачей Microsoft в этом случае было не согласовать совершенно новую экосистему, а скопировать уже существующий шаблон и действовать в его рамках. Запуск Xbox был не экосистемной инновацией, а диверсификацией — точно так же, как более поздний выход на рынок компьютерного «железа» с линейкой планшетов Surface: планшеты отлично работали, сделали рынок еще более конкурентным, но вот правил игры они не меняли.

Разница между входом в устоявшуюся отрасль и согласованием формирующейся экосистемы станет сразу ясна, если в противовес рассмотреть усилия Microsoft на рынке телефонов. Microsoft пытался завоевать будущее мобильных вычислений еще с 1996 года, когда вышла Windows CE. Операционная система, оптимизированная под устройства с малым (в сравнении с компьютерами) объемом памяти, Windows CE устанавливалась на карманные компьютеры (КПК), ресиверы цифрового телевидения, планшетные компьютеры, а ее новые инкарнации Windows Mobile и Windows Phone должны были соперничать с Apple iOS и Google Android.

Если смотреть с традиционной точки зрения, то условия, с которыми столкнулась Microsoft на рынке смартфонов, не слишком отличались от рынка приставок: уже существовали признанные лидеры; нужно было создать петлю положительной обратной связи, привлекая разработчиков программного обеспечения, чтобы привлечь пользователей, чтобы привлечь новых разработчиков и так до бесконечности; с формфактором продукта тоже определились. Наконец, компания могла и была готова потратить огромные деньги, чтобы обеспечить себе позицию на рынке.

Ключевое отличие, конечно, состояло в том, что структура, роли и лидерство на рынке консолей были хорошо известны и четко определены: производители приставок возглавляли свои экосистемы, ретейлеры продавали коробки, а создатели программного обеспечения следовали за ними, с радостью разрабатывая игры для любой фирмы, которая казалась им перспективной или гарантировала, что их усилия окупятся финансово. Это проблема координации, которая решалась с помощью денег.