Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

В 2017 году — и трех лет не прошло после вступления на пост CEO — Наделла издал книгу, в которой стремился переосмыслить и пересмотреть культуру и ценности Microsoft. Подобные акции обычно ограничиваются внутренними процессами — рассылкой меморандумов и общими собраниями. Целью книги и тщательного продуманного турне в ее поддержку была передача сообщения вовне — клиентам и партнерам Microsoft. Отчасти автобиография, отчасти философия менеджмента и лишь отчасти технологическая дорожная карта, книга укрепила репутацию Наделлы как хорошего, здравого отца семейства, заботливого, скромного, открытого и, прежде всего, чуткого. Наделла пишет: «Мне просто помогло то, что я — свежее лицо, новая кровь. За мной нет исторического багажа, и мне легче разрушать старые стены недоверия»[247]. В самом деле, даже название книги — «Обновить страницу»[248] — стало четкой декларацией; он словно говорил нам: «Я не такой, как мой предшественник, и Microsoft под моим началом тоже будет не таким». Именно поэтому его книга — идеальный пример парадокса лидерства в экосистеме: скромный лидер отправляется в турне по раскрутке книги, заявляя о своей эмпатии и смирении. Это не было циничным ходом. Скорее необходимой мерой, чтобы уговорить нерешительных партнеров: «Дайте нам новый шанс, судите о нас по новым действиям».

Не путайте открытость с мягкостью. Microsoft по-прежнему совершенно безжалостна к прямым конкурентам. Компания Slack, например, подала антимонопольную жалобу против набора функций, предлагаемых в Microsoft Teams, — ситуация сильно напомнила браузерные войны девяностых[249]. В самом деле, комплементорам никогда не стоит забывать об инверсии ценности, которую мы обсудили в главе 1. Но нет сомнений, что новый подход Наделлы к согласованию партнеров и заклятых друзей преобразил статус Microsoft и способствовал успеху.

От потенциала к реальности: правильное мышление в правильной роли

К 2020 году за время работы Наделлы Microsoft увеличила свою рыночную капитализацию более чем на 1 трлн долларов. 1 000 000 000 000 долларов — очень много нулей. Незаметно компания стала одной из самых дорогих в мире. Это многих удивило, но в том-то и весь смысл. Рост Microsoft проходил тихо и скромно.

Рыночная капитализация отражает ожидания от будущего роста компании, а они, в свою очередь, по большей части обусловлены ожиданиями от платформы облачных вычислений. Вспомните: в Microsoft сделали инвестиции, разработали и запустили платформу облачных услуг Azure еще под началом Баллмера. Под руководством Баллмера в Microsoft разработали и запустили и Office 365, облачную версию офисного пакета, которую Наделла использовал, чтобы запустить МЖЭ Azure с корпоративными клиентами. Но лишь когда пост CEO занял Наделла, эти предложения по-настоящему расцвели на рынке.

Разница была не в амбициях, страсти, влиятельности или целеустремленности (не забывайте: Баллмер вложил десятки миллиардов долларов, преследуя эти же цели). Разница была в согласовательном мышлении.

Успех Azure требовал нового согласования усилий важнейших действующих лиц. Наделла воспользовался Office 365 как механизмом переноса экосистемы, который все же заставил консервативные корпоративные ИТ-отделы попробовать облачные сервисы: он впервые предложил купить эти сервисы напрямую у Microsoft. Возможность прямой покупки еще и несколько отодвинула от кормушки ресейлеров Microsoft, создав стимул для колебавшихся до этого каналов продаж вложиться в новый набор умений, связанных с Azure, и найти более активные и эффективные способы продажи более дорогого функционала. В результате позиции Microsoft преобразились: из продавца программного обеспечения компания стала вычислительным «движком», аналитическим партнером и усилителем ИИ для своих клиентов.

В свете нашего обсуждения особенно интересно, что Наделла с 2011 года был президентом дивизиона облачного бизнеса Microsoft, подчиняясь непосредственно Баллмеру. Тот же самый человек, те же самые продукты — другая роль, другие результаты. Мышление важно, но важно и положение в организации.

Став CEO, Наделла сумел достичь компромиссов, которые были бы невозможны в рамках идеологии «Microsoft и Windows превыше всего». Заключив сделки с такими титанами, как Apple, Google и Salesforce, стимулируя вложения в новые возможности со стороны целой армии независимых разработчиков, заставив мощные каналы продаж Microsoft изменить тактику, предложив облачные операции консервативным корпоративным ИТ-службам, он сделал то, что мог сделать только лидер, стремящийся к согласованию партнеров. Такой лидер был необходим, чтобы превратить новую концепцию Microsoft, ориентированную прежде всего на мобильные и облачные вычисления, из обещания в реальность.